Neutralisez les détracteurs avant qu'ils n'aient un impact négatif

IBM, entreprise technologique mondiale dont le siège est implanté aux États-Unis, ne s’est pas uniquement contentée de résoudre rapidement les expériences négatives de ses clients. L’entreprise souhaitait connaître le risque qu’un client devienne insatisfait, avant même que cela ne se produise. Pour y parvenir, la société a développé un système d’alerte précoce, le Net Promoter Score Early Warning System (N.E.W.S). En s’appuyant sur des dizaines de ressources clés comme les rapports NPS, les tickets d’assistance technique, la gestion des problèmes et les indicateurs opérationnels, IBM a développé un modèle qui permet de prédire l’indice de probabilité qu’ont les individus de recommander un service ou un produit au moment où ceux-ci ouvrent un ticket auprès du support technique d’IBM.

Pourquoi IBM a-t-elle investi du temps et de l’énergie dans ce projet ? En utilisant les données NPS relatives à l’assistance technique, les data scientists d’IBM ont pu déterminer le fait que les clients promoteurs ont un taux de renouvellement substantiellement plus élevé que les autres clients. Alors que les détracteurs émettent davantage de tickets de support, ce qui fait grimper les coûts et entraîne des pertes importantes au niveau du résultat net. Grâce à N.E.W.S, IBM a été capable de renverser la tendance.

IBM dispose désormais d’une vision prédictive de 83 % de ses clients qui ne répondent pas aux enquêtes, ce qui permet à la multinationale d’intervenir de façon proactive auprès de ceux présentant un risque élevé de devenir des détracteurs. Ce pouvoir d’anticipation permet de réduire considérablement le « délai de résolution », un facteur récurrent d’une mauvaise expérience client qui impacte directement la rétention et l’expansion des comptes.

N.E.W.S est devenu un outil essentiel de l’arsenal organisationnel d’IBM. L’entreprise a constaté des exemples probants d’IBMers qui utilisent les données du NPS pour décupler leur impact commercial. Parmi eux, nous pouvons citer l’exemple d’un employé responsable du feedback en matière de support pour un portefeuille clé. En s’appuyant sur le feedback client, il a mis en place une action préventive qui a permis d’obtenir un contrat de renouvellement de support de 1,3 million de dollars. De même, en Amérique du Nord, un chargé de compte a remarqué des scores de propension à recommander (LTR) anormalement bas dans les enquêtes menées auprès d’un grand compte de l’industrie automobile. Il a rapidement compris qu’une mauvaise proposition commerciale en était la cause. Il a immédiatement pris contact avec le client pour remédier à la situation. En formulant une réponse rapide basée sur le feedback et en corrigeant la proposition inadéquate, le chargé de compte a réussi à obtenir un renouvellement et même une revalorisation du contrat, ce qui a permis de réaliser des économies d’un million de dollars.

Ces histoires démontrent toute l’importance de donner aux IBMers, dont environ 30 000 d’entre-eux sont régulièrement en contact avec les clients, les moyens de faire ce qu’il faut pour satisfaire leurs clients, et de promouvoir une culture plus orientée client.

Source : LIVRE BLANC, Une expérience client intelligente