Ganar a propósito: 4 lecciones del gurú de la lealtad del cliente, Fred Reichheld

La lealtad de los clientes puede hacer o deshacer el éxito del negocio a largo plazo y, según Fred Reichheld, hay muchas oportunidades para generar mejor la retención y las canalizaciones.   

La lealtad de los clientes es un elemento fundamental para el éxito empresarial a largo plazo. Sin embargo, muchas organizaciones pueden considerar que la retención de clientes y los promotores de la marca son bastante difíciles de conseguir en medio de la situación actual de los consumidores, ya que cuentan con una lista aparentemente interminable de opciones. Al abordar este reto en un reciente webinar de Medallia, el creador de Net Promoter Score (NPS®) y miembro de Bain & Company, Fred Reichheld, sugiere que muchas estrategias de Experiencia del Cliente sólo alcanzan una pequeña fracción de su potencial. 

En su nuevo libro, Winning on Purpose, Reichheld demuestra que el objetivo principal de una empresa debe ser enriquecer la vida de sus clientes. ¿Por qué? Porque cuando los clientes experimentan ese sentimiento, es más probable que vuelvan y traigan nuevos clientes con ellos. 

Reichheld detalla varias lecciones que las organizaciones pueden utilizar para impulsar y gestionar mejor la fidelidad de los clientes:

1. Dale a tu cliente el papel de "estrella polar" de tu organización:

Si los últimos dos años o más han demostrado algo, es que el entorno empresarial actual, y los comportamientos de los clientes pueden cambiar y, de hacerlo, lo harán rápidamente. En este mercado tan volátil, a menudo pone en peligro las estrategias existentes, lo que obliga a las organizaciones a reajustar los objetivos empresariales sobre la marcha. 

Reichheld ve el caos del mercado actual como una oportunidad para que las marcas entiendan y persigan su propósito, también conocido como su "Estrella Polar". El gurú de la lealtad del cliente destaca: "Todas las empresas deberían considerar el amor al cliente como su propósito. Parece ser la única manera de proporcionar una carrera significativa a los empleados, y la única manera de ofrecer valor a largo plazo a los inversores." 

Los periodos de cambio son más fáciles de navegar con una "estrella Polar" que guíe los objetivos, las estrategias y las operaciones de la empresa. Cuando el objetivo principal de la organización sigue siendo mostrar amor por los clientes, sólo es cuestión de garantizar que cada experiencia lo refleje. Y con ese amor al cliente viene la lealtad de dicho cliente, y con esa lealtad del cliente vienen los ingresos y el crecimiento a lo largo del tiempo.

2. Conectar las operaciones de los empleados con el impacto de la experiencia del cliente

En todos los sectores se percibe cada vez más que la Experiencia de los Empleados determina la Experiencia del Cliente. Desde los profesionales de atención al cliente en primera línea en las tiendas y los contact centers hasta los que operan entre bastidores en el ámbito digital, es casi obligatorio hacer partícipes a esos empleados de su impacto en la Experiencia del Cliente y su lealtad.

Junto a Reichheld, se une a este debate la coautora y socia principal de Bain & Company Maureen Burns: "Creo que es realmente potente cuando se vincula el impacto de cada empleado en los clientes. Hay que ser claro con ellos sobre lo que hacen que tiene un impacto en los clientes. Dales algún tipo de feedback para que puedan ver el impacto que tienen cada día". 

Tanto si se trata del feedback de los clientes como de las métricas de experiencia en el back-end, las empresas que miden y transmiten a sus empleados las formas en que impactan a sus experiencias, promueven mejor el amor al cliente en toda su organización.

3. Completar el feedback de las encuestas con señales operativas

Aunque siguen siendo un método fundamental para recoger el feedback de los clientes, las encuestas se aproximan a un punto de sobresaturación en muchos canales. Con años de experiencia en la implementación de estrategias de feedback directo, Reichheld ofrece su perspectiva sobre el estado actual de las encuestas:

"Las encuestas utilizadas correctamente pueden desempeñar un papel muy útil para iniciar un diálogo. Pero hoy en día, se han visto mermadas y contaminadas por utilizarlas de forma incorrecta. Cuando ves tasas de respuesta del 1% en las solicitudes de encuestas, eso significa que el 99% de tus clientes pensaron que les hacías perder el tiempo y que las utilizabas de forma inadecuada. Eso es una señal en sí misma".

El descenso de la participación en las encuestas demuestra el valor de utilizar recursos operativos para captar, medir y analizar las señales y los comportamientos de los clientes. Sin embargo, Burns subraya que hay que ser específico e intencionado en cuanto a las métricas y los datos que se utilizan para complementar el feedback de las encuestas:

Para cada journey importante del cliente, piensa: "¿Cuáles son las señales importantes que se correlacionan con una gran experiencia? Eso te dará una buena idea de cómo van esos journeys. Y estamos viendo que muchas empresas hacen un seguimiento de estos con cuadros de mando en torno a ellos y piensan de forma holística en los journeys desde el punto de vista del NPS y de las señales operativas."

Mediante el uso de los comportamientos y las señales de los clientes, además de su feedback, las organizaciones obtienen una visión más completa de las Experiencias y los journeys de los clientes, lo que en última instancia permite realizar más acciones basadas en datos. 

4. Complementar el NPS con el índice de crecimiento ganado (EGR)

El ampliamente adoptado NPS se ha utilizado para medir la lealtad de los clientes a través de la probabilidad de las recomendaciones durante casi dos décadas. Pero, según su creador, Reichheld, demasiadas organizaciones hacen un mal uso del NPS. Sugiere que "el problema de NPS es que se utiliza incorrectamente el 90% de las veces. Refleja si has enriquecido o disminuido la vida de un cliente. Y demasiadas organizaciones se preocupan más por la puntuación que por mostrar realmente amor a sus clientes." 

Al identificar una forma de que las organizaciones comprendan mejor y utilicen adecuadamente el NPS, Reichheld ha desarrollado recientemente la Tasa de Crecimiento Ganada/Earned Growth Rate (EGR). Explica lo práctica que puede ser cuando se combina con el NPS:

"El Earned Growth Rate es una métrica completamente independiente que se utiliza para reforzar el NPS. Y los dos juntos son mucho más poderosos. La tasa de crecimiento ganada es una métrica contable que refleja cifras reales a posteriori. Son los ingresos generados por los clientes existentes o por los que llegaron por recomendación. Pero no está orientada al futuro como el NPS. No es "¿recomendarías a un amigo?".”

Al añadir la EGR a la mezcla, las organizaciones pueden medir la cantidad de ingresos que genera la lealtad de los clientes, mientras siguen utilizando el NPS para medir la calidad de esa lealtad y la relación con cada cliente.

¿Te has perdido el seminario web en directo? Puedes ver la grabación on demand: Winning on Purpose: un diálogo con el gurú de la lealtad Fred Reichheld y la coautora Maureen Burns