최고 전략 책임자의 메시지 — 그리고 강아지 사진들.
26년의 경험은 달랐다.
규모 때문이 아니다. 제작 규모 때문이 아니다. 발표 내용 때문이 아니다.
그 느낌이 달랐던 것은 업계 자체가 선을 넘었기 때문이다.
금융 서비스, 호텔업, 소매업, 물류, 자동차 등 다양한 분야에서 리더들은 더 이상 경험을 어떻게 더 잘 측정할지 묻지 않습니다.
그들은 경험이 점점 더 빠른 속도로 변화함에 따라 자신의 비즈니스를 어떻게 변화시킬 수 있을지 묻고 있습니다.
경험을 매출로 연결하는 방법.
구조적 비효율을 해소하는 방법.
위험을 줄이는 방법.
분산된 고객 여정을 통합하는 방법.
인간 중심, 하이브리드, AI 기반, 그리고 머지않아 등장할 자율적 경험의 세계에 적응하는 방법.
운영 모델 자체에 지능을 내재화하는 방법.
변화는 더 이상 점진적이지 않다.
구조적인 것이다.
다음은 제가 얻은 가장 큰 교훈입니다.
수년간 고객 경험(CX)은 측정 중심으로 구성되었습니다. 설문조사가 배포되었고, 점수가 추적되었으며, 대시보드가 검토되었습니다.
측정은 중요하다. 그러나 측정만으로는 성과를 바꾸지 못한다.
많은 조직에서 지표는 진전의 대용물로 여겨졌습니다. 설문조사가 유일한 신호였기 때문입니다. 점수의 변동은 개선으로 해석되었습니다. 그러나 개선은 근본적인 시스템이 변화할 때만 일어납니다. 이는 경험의 실패나 탁월함의 원인, 이유, 방법을 설명하지 못합니다.
오늘날 경험은 더 이상 단일 설문 응답에 머물지 않습니다.
그것은 고객 여정의 전 과정에서 발생하는 통화, 채팅, 디지털 세션, 행동 신호 및 운영 데이터 속에 존재합니다.
이제 처음으로 이 시스템이 작동하는 모습을 확인할 수 있습니다.
시스템이 중단되는 지점.
노력이 증가하는 지점.
감정이 변화하는 지점.
수익이 드러나는 지점.
그것이 Experience '26에서의 변화였다.
대화는 감정 관찰에서 구조적 마찰 해결로 옮겨갔다.
마찰은 추상적이지 않기 때문이다.
앱에서 환불 처리가 실패한 경우.
API 오류가 발생한 경우.
챗봇에서 IVR로 연결된 경우.
절대 발생해서는 안 될 반복 문의.
다시는 찾아오지 않는 고객.
개별적으로는 운영상의 문제로 보입니다. 대규모로 보면 재정적인 문제입니다.
마크는 임원 기조 연설에서, 한 명의 핵심 고객의 여정이 세 개 부서에 걸쳐 분절되었던 사례를 소개했습니다. 디지털 시스템의 오류는 컨택 센터 감지되지 않았고, 컨택 센터 운영팀에서는 파악되지 않았습니다. 결국 그 고객은 떠나고 말았습니다.
한 명의 고객을 잃는 것은 안타까운 일이다.
동일한 이유로 2만 명의 고객을 잃었다면 이는 구조적 결함이다.
고객당 평생 가치(LTV)가 2만 달러라면, 이는 4억 달러 규모의 문제입니다.
고객 경험(CX) 문제가 아니라 비즈니스 문제입니다.
그것이 점수만 쳐다보는 것과 변혁의 차이이다.
현대적 경험 리더십의 역할은 감정을 관찰하는 것이 아니다. 구조적 마찰을 식별하고, 그 근원을 추적하며, 체계적으로 제거하는 것이다.
제가 무대에서 말씀드렸듯이:
"우리는 단순한 설문 조사 담당자 그 이상입니다."
우리는 사일로 간 연결자 역할을 해야 합니다.
여정을 이끄는 지휘자.
5년 전만 해도 존재하지 않았던 시스템의 설계자.
경험을 성과로 직접 연결하는 비즈니스 리더.
바로 그것이 이 순간에 필요한 것이다.
지난해 많은 조직들이 생성형 인공지능을 실험하고 있었다.
올해는 운영 통합에 초점이 맞춰졌습니다.
이제 문제는 AI를 사용할 것인가가 아니다. 이는 AI를 일상 업무 흐름에 책임감 있게 어떻게 통합할 것인가이다.
대화 분석 및 자동화된 주제 발견과 같은 기능은 통찰력 확보의 장벽을 낮춥니다. 그러나 통찰력만으로는 가치를 창출하지 못합니다.
가치는 여정 전반에 걸쳐 신호가 통합되고 결과와 직접 연결될 때 창출됩니다:
매출 성장.
서비스 제공 비용 효율화.
위험 완화.
운영 성과 달성.
마찰의 재정적 영향을 정량화하고 동일한 환경 내에서 조치를 실행할 수 있을 때, 경험은 관리 시스템이 된다.
2026년의 우위는 가장 많은 대시보드를 보유한 기업에게 돌아가지 않을 것이다.
통찰과 실행 피드백 루프를 완성하다 지속적으로 피드백 루프를 완성하다 나가는 조직이 성공할 것입니다.
이를 위해서는 거버넌스가 필요합니다.
명확한 소유권.
명확히 정의된 책임.
기술이 변화를 가능하게 한다.
리더십은 이를 실행에 옮깁니다.
경험 '26의 가장 강력한 측면 중 하나는 조직들이 내부 모델을 어떻게 재구성하고 있는지 목격하는 것이었다.
‘창메이커(Changemaker) ’ 패널 토론부터 ‘엑스피 어워드(Expy Awards)’까지.
‘고객 자문 위원회’ 세션부터 MUG 원탁 회의까지.
‘파트너 서밋’부터 ‘임원 서밋’까지.
마스터클래스와 워크숍부터 끊임없이 활기가 넘치던 제품 허브까지.
어디를 보나 대화는 성숙해져 있었다.
Shipt, Hyatt, Maersk, Verizon Business, Bank of America, Toyota Financial Services, CIBC 등 수많은 기업의 리더들이 다음과 같은 내용을 공유했습니다:
눈에 띄었던 것은 완벽함이 아니었다.
그것은 정렬이었다.
경험은 더 이상 보고 기능으로 관리되지 않습니다.
이는 전략적 역량으로 포지셔닝되고 있다.
그리고 그 변화에 발맞추는 조직들은 그 덕분에 더 빠르게 움직이고 있다.
변화는 전략적이다. 또한 깊이 인간적이다.
네, 우리는 모델을 놓고 토론하며 하루를 보냈습니다. 사용 사례를 검토하고, 제품 허브를 둘러보며 새로운 기능이 실제로 작동하는 모습을 확인했습니다.
하지만 우리는 연결할 수 있는 공간도 마련했습니다.
개 공원은 내가 가장 좋아하는 장소 중 하나였다.
글로벌 조직에서 경험을 관리하는 리더들이 바닥에 잠시 앉아 마음을 가다듬는 모습을 보면 무언가 안정감을 주는 것이 있다.
Medallia 색다른 활기를 불어넣었습니다. 디즈니 스토어, 케이트 스페이드, 부오리 같은 쇼핑 브랜드들. 맥라렌 시뮬레이터에서 반응 속도를 시험해 보기도 했습니다. 소그룹 토론에서 시작된 대화는 저녁 식사, 음악, 그리고 활기찬 댄스 플로어에서 이어졌습니다.
이 순간들은 부수적인 기록이 아니다.
그들은 관계를 형성합니다.
그들은 신뢰를 쌓습니다.
그들은 진정한 변화를 가능하게 하는 비공식적 네트워크를 구축합니다.
관계가 강할수록 전략은 더 빠르게 확장된다.
'26 경험은 기능으로 정의되지 않았다.
그것은 방향에 의해 정의되었다.
경험은 ‘측정’에서 ‘관리’로 나아가고 있습니다.
대시보드에서 의사결정으로.
통찰에서 조직적 변화로.
다음 장에서 승리할 조직들은 다음과 같은 특징을 지닐 것입니다:
이는 우리 업계의 결정적인 순간입니다.
기회는 상당합니다.
그리고 그것은 변화의 주체들에게 속합니다.
자세한 내용은 당사 전문가와 상담하세요.
