1936년에 처음 출간된 데일 카네기의 『친구를 만들고 사람들에게 영향을 미치는 법』은, 더 효과적으로 소통하고, 타인이 자신의 관점을 이해하도록 하며, 더 많은 일을 성취하는 방법에 대해 시대를 초월한 지침을 제시함으로써 오랜 기간 사랑받는 베스트셀러로 자리매김하고 있다.
카네기의 핵심 주장, 즉 영향력은 요구해서는 안 되며 스스로 얻어내야 한다는 점은 오늘날의 기업 환경에서도 여전히 유효하다. 특히 고객 경험(CX) 프로그램은 부서 간 협력을 주도하려 할 때 종종 난관에 부딪히며, 정치적 장벽, 관할권 다툼, 예산 조율 문제 등에 직면한다고 Medallia 의 임원급 산업 자문가인 마빈 스토리가 전했다.
이러한 인식 차이를 해소하려면, 단순히 규정 준수를 요구하는 방식에서 벗어나 동료와 내부 이해관계자들의 마음을 실제로 사로잡는 방향으로 접근 방식을 전환해야 합니다.
업계 전문 지식과 산탄데르 은행의 최근 성공 사례를 바탕으로, 조직 내 구성원들에게 영향을 미쳐 보다 효과적인 비즈니스 성과를 이끌어내는 방법에 대한 당사의 견해를 소개합니다.
삼성전자와 HP에서 고객 경험(CX) 분야 리더십 역할을 맡아온 마빈 스토리(Marvin Storey)는, 고객 경험 리더( 고객 경험 )들이 회사 전체가 어떤 방향으로 나아가야 하는지에 대해 과감한 주장을 펼치기 전에, 먼저 자신의 담당 영역을 완벽히 숙달해야 한다고 믿는다. 즉, 전사적으로 활동을 확대하기 전에 구체적인 성과를 보여주고, 협력 의지가 있는 파트너를 찾아야 한다는 것이다.
“자신의 관리 범위를 잘 생각해 보세요. 예를 들어, 고객 지원 운영 부서에 소속되어 있다면 디지털 팀이나 제품 팀, 그 외 다른 팀들을 설득해 대대적인 변화를 이끌어내려고 애쓰지 마세요,”라고 그는 말합니다. “고객의 목소리에 귀를 기울이고 실질적인 성과를 내는 프로그램을 구축하세요. ‘ 인사이트 ’를 실행 가능한 형태로 만들고, 측정 가능한 ‘ ROI ’를 달성하는 데 집중하세요.”
이러한 성공 사례를 입증할 수 있다면, 결국 부서 간 장벽을 허물고 본인의 책임 범위를 넘어선 사업 영역에도 영향력을 행사하는 데 필요한 기반을 마련할 수 있을 것입니다. 그는 “일단 내부 정비를 마치고 성과를 수치화하여 보여줄 수 있게 되면, 모두가 당신의 성공 열차에 올라타고 싶어 할 것이며, 경영진도 그 결과를 확인한 후 조직 전체가 동참하도록 적극 지지할 것”이라고 덧붙였습니다.
실제 사례로 산탄데르 은행의 최근 성공 사례를 살펴볼 수 있습니다. 몇 년 전, 이 은행은 대대적인 변혁을 겪고 있었으나, 고객 경험(CX) 팀은 고객에게 영향을 미칠 어떤 결정에 대해서도 의견을 제시할 기회를 얻지 못했습니다.
이 팀은 다른 부서에 운영 방식을 바꾸라고 요구하기보다는 한 발 물러서서 자신들의 가치를 입증하는 데 집중했습니다. 그들은 고객을 위험도와 가치에 따라 분류한 히트맵을 구축하여, 전환 과정을 신중하게 처리하지 않을 경우 정확히 어디에서 고객 이탈이 발생할지에 대한 확실한 데이터를 경영진에 제시했습니다. 그 후, 그들은 실행 과정에 직접 참여하여 전략적 업무 흐름과 커뮤니케이션을 주도함으로써, 경영진이 고객 경험(CX)이 어떻게 실질적인 성과를 이끌어내는지 직접 확인할 수 있도록 했습니다.
산탄데르의 고객 경험(CX) 팀이 측정 가능한 성과를 제시할 수 있게 되자, 자연스럽게 신뢰가 쌓였고, 다른 팀들도 중요한 의사결정에 이들을 참여시키기 시작했습니다. 이 팀은 더 이상 의사결정 과정에 참여하기 위해 적극적으로 노력할 필요가 없어졌습니다.
최고 경영진은 대개 CX 점수에 그다지 관심을 두지 않습니다. 이들의 초점은 비용 절감, 위험 완화, 매출 증대에 맞춰져 있습니다. 조직 내 대부분의 부서도 마찬가지입니다. 제품, 디지털, 운영 팀은 대개 각자의 KPI를 기준으로 평가받기 때문에, CX 지표만을 중심으로 한 제안으로는 이들의 마음을 움직이기 어렵습니다.
그들의 지지를 얻으려면 접근 방식을 재고해 보세요. 마빈은 “접촉을 시작할 때 메시지는 비즈니스 중심이어야 합니다”라고 말합니다. “경영진에게 중요하지 않은 한, NPS나 CSAT에 집중하지 마세요. 경영진이 중요하게 여기는 부분을 중심으로 이야기를 풀어 나가며 그들과 협력하고, 그들이 올해의 주요 목표를 달성할 수 있도록 도와주세요. 비즈니스에 가장 큰 ROI 을 가져다줄 요소에 집중하세요.”
상대방의 언어로 소통하고 성과를 수치화할 수 있다면, 그들의 관심을 끌 수 있을 것입니다.
산탄데르가 고객 경험(CX) 실행을 성공적으로 이끌어낸 데에는 경영진에게 NPS와 고객 만족도 점수에 대해 더 이상 언급하지 않기로 한 결정이 한몫했다. CX 팀은 여전히 두 지표를 모두 측정하는 것을 중요하게 여겼지만, 결국 가장 중요한 것은 고객을 유지할 수 있는지 여부였다. 산탄데르의 CX 담당 이사인 크리스틴 보이드(Kristin Boyd)는 “이 모든 것은 비즈니스와 직결된 문제였으며, 신중하고 의도적으로 행동하지 않을 경우 비즈니스에 닥칠 위험을 의미했다”고 설명했다.
팀은 대화의 초점을 CX 점수에서 당시 비즈니스에 가장 중요한 KPI, 즉 예금, 고객 유지율, 이탈률, 성장률에 대한 논의로 전환했다.
전통적인 CX 리더십 역할은 경험 지표를 모니터링하고 변화 사항에 대해 보고하는 데 그치는 것으로 여겨집니다. 이 과정을 반복할 뿐이죠. 하지만 지표를 지켜보는 것만으로는 이미 일어난 일만 파악할 수 있을 뿐이며, 이는 수익에 직접적인 영향을 미치는 신속하고 필수적인 조치를 이끌어내는 경우는 거의 없습니다.
고객 경험 를 변화시키고 있는 이들은 단순히 성과를 측정하는 데 그치지 않고, 진정한 변화 주도자로서 앞장서고 있습니다. 즉, 인사이트 를 영향력으로 전환하고, 그 영향력을 활용하여 조직 전체를 발전시키고 있는 것입니다.
산탄데르가 바로 그 대표적인 사례입니다. 이 팀은 더 많은 자원을 요구하기보다는 정반대의 접근을 택했습니다. 즉, 전적으로 자신들의 통제 범위 내에 있는 거버넌스와 행동 양식에 초점을 맞추며 규율을 요구하기 시작한 것입니다. 한때 이 은행은 크리스틴이 말한 대로 “통찰력은 풍부하지만 실행력은 부족한” 상태였으나, 팀이 고객 경험(CX)을 단순한 보고 기능으로 취급하는 것을 그만두고 운영상의 의사결정 엔진으로 여기기 시작한 순간, 상황은 바뀌었습니다.
이러한 전환 이후, 산탄데르 은행은 600만 달러의 비용 절감 효과를 거두었으며, 고객 유지 목표를 초과 달성했고, 예상보다 낮은 고객 잔고 이탈률을 기록했습니다.
노력을 기울이고, 조기에 자신의 가치를 입증하며, 고객 경험(CX) 인사이트 을 비즈니스 가치와 연계함으로써, 동료들의 지지를 얻고 조직에 영향력을 행사할 수 있는 역량을 갖추게 될 것입니다. 이를 통해 고객 경험을 단순한 보고 부서에서 벗어나, 조직 전체의 성공을 이끄는 귀중하고 영향력 있는 원동력으로 전환시키는 진정한 내부 파트너십을 구축하게 될 것입니다.
그리고 그 과정을 통해 여러분은 더 뛰어난 ‘ 고객 경험 ’ 리더, 즉 진정한 변화의 주체가 될 것입니다.
CX 리더로서의 역량을 한 단계 더 발전시킬 수 있는 팁을 찾고 계신가요? ‘현대적 CX 플레이북’은 여러분의 목표 달성과 조직 내 입지를 공고히 하는 데 도움이 되는 혁신적인 지침을 통해 업무 효율성을 높일 수 있는 방법을 제시합니다.
자세한 내용은 당사 전문가와 상담하세요.
