접점을 넘어서: 고객 여정 사고방식 마스터하기

다음은 CX 리더가 영향력 있는 여정에 집중하여 데이터 사일로 및 책임의 격차와 같은 장벽을 극복하는 실제 사례입니다.

고객 경험 측정의 한계. 수년 동안 기업들은 피드백을 쫓았지만 데이터를 의미 있는 변화로 전환하는 데 어려움을 겪었습니다. 그 이유는 무엇일까요? 고립된 순간을 측정하면 더 큰 그림을 놓치기 때문입니다.

진정한 가치를 창출하는 비즈니스는 개별 접점에 집중하는 것에서 엔드투엔드 고객 여정을 이해하는 것으로 전환했습니다.

맥킨지에 따르면 여정 성과는 터치포인트 성과보다 비즈니스 지표와 더 밀접한 상관관계가 있다고 합니다. 예를 들어 매출 성장, 반복 구매, 이탈률 감소 등이 이에 해당합니다. 하지만 이러한 분명한 이점에도 불구하고 많은 조직이 전환에 어려움을 겪고 있습니다. 일반적인 장벽은 다음과 같습니다:

• 여정 복잡성: 측정하고 개선할 여정을 결정합니다.
  
• 책임감: 여정 전반에 걸쳐 공유된 소유권을 위한 구조를 만듭니다.
  
• 측정 방법론: 숨겨져 있거나 놓친 접점을 포함하여 여정이 실제로 어떻게 전개되는지 파악합니다.

선도적인 기업들이 어떻게 이러한 장벽을 극복하고 여정에 대한 사고방식을 운영 현실로 전환하고 있는지 살펴보세요.

어떤 여정을 측정해야 할까요?

Forrester에 따르면 로이드 뱅킹 그룹은 고객 여정 측정으로 전환한 대표적인 사례로, 10가지 주요 고객 여정을 중심으로 운영을 재편했습니다. 개별 디지털 채널을 최적화하는 것을 넘어 엔드투엔드 고객 경험을 정비하는 데까지 나아갔습니다. 여기에는 제품 소유자, CX 디자이너, 디지털 기술자, 비즈니스 설계자 팀으로 구성된 교차 기능적 '여정 연구소'를 만들어 협업하여 고객 결과를 가속화하고 개선하는 작업이 포함되었습니다. 

하지만 얼마나 많은 여정을 측정해야 할까요? 그리고 어디서부터 시작해야 할까요?

모범 사례는 고객이 달성하고자 하는 주요 목표를 나타내는 주요 여정을 파악하고 이에 집중하는 것입니다. 예를 들어 은행 업무의 경우 다음과 같습니다: 예를 들어, 은행의 경우 가입, 주택 소유, 자금 조달, 지원 받기, 은퇴 준비 등이 될 수 있습니다. 통신(통신사)의 경우 여정의 수는 다를 수 있지만 탐색, 고려, 구매, 시작, 지원 참여, 사용, 모니터링, 관리, 결제, 개선, 퇴사 등이 포함될 수 있습니다. 

여정 횟수에 대한 단일 규칙은 없습니다.

또 다른 예가 있습니다: 유럽의 한 대형 유틸리티 공급업체는 오랫동안 고객 접점 피드백을 수집해 왔습니다. 처음에는 소매점 고객이 긴 대기 시간을 보고하여 직원 배치 조정으로 이어지는 등 실행 가능한 피드백이었습니다. 하지만 곧 한계가 분명해졌습니다. 터치포인트 소유자는 경험의 일부만 제어할 수 있었습니다. 예를 들어 청구 팀은 청구서 정확성에서 낮은 점수를 받았지만 근본적인 문제는 송금 시스템 외부의 계량 시스템에서 잘못된 데이터였습니다.

이 회사는 가입, 사용, 도움 필요, 이탈, 불만 제기 등의 엔드투엔드 여정에 맞춰 '부족'을 구성하는 애자일 모델로 전환했습니다. 이를 통해 여정 측정을 위한 토대를 마련했습니다.

비즈니스는 가장 비용이 많이 드는 여정인 불만에 먼저 집중했습니다. 불만은 비용과 호감도 모두를 소모하고 있었습니다. 고객들은 간단한 문제 해결을 위해 여러 차례 전화를 걸고, 부서 간에 전달되며, 수정을 위해 오랜 시간이 지연된다고 설명했습니다. 단계가 추가될 때마다 처리 비용, 규제 리스크, 고객 이탈이 증가했습니다.

이 팀은 불만을 고립된 상호작용이 아닌 하나의 여정으로 간주하여 핸드오프의 문제점을 파악하고 경험을 재설계했습니다. 리더들은 비용과 고객 이탈에 미치는 영향을 확인한 후, 여정 기반 측정을 비즈니스 전반으로 확대했습니다.

요점 여정 측정을 도입하는 데는 단일한 경로가 없습니다. 영향력이 핵심입니다. 영향력이 큰 여정부터 시작하고 성공 사례를 공유하여 관심을 유도하세요.

여정의 주인은 누구일까요? 선도적인 브랜드가 사일로를 무너뜨리는 방법

아무도 개선에 대한 책임을 지지 않는다면 여정 측정은 큰 의미가 없습니다. 대부분의 여정은 여러 부서(예: 영업, 제품, 청구, 지원)에 걸쳐 있기 때문에 소유권이 파편화되고 조치가 제한됩니다.

영국 통신사의 온보딩 여정을 살펴보세요. 가입부터 시작하여 배송 및 첫 번째 청구서까지 계속됩니다. 영업은 거래를 성사시키고, 제품은 배송을 처리하며, 청구는 인보이스를 관리합니다. 엔드투엔드 오너십이 없으면 각 단계 사이의 지연, 잘못된 커뮤니케이션, 고객 불만 등의 문제를 아무도 해결하지 못합니다. 각 팀은 각자의 역할을 최적화하지만 고객은 여전히 문제를 경험하게 됩니다.

여정에 대한 책임을 공유하는 공식적인 구조를 갖춘 조직은 거의 없습니다. "내 경로 최적화"에서 "전체 경로 최적화"로 전환하려면 부서 간 협업, 명확한 소유권, 문화적 변화가 필요합니다. 이러한 변화는 위에서부터 주도해야 합니다.

스칸디나비아의 한 은행은 이 문제를 직접 해결했습니다. 이전에는 각 팀이 상품이나 채널을 소유했습니다. 하지만 고객이 온라인과 지점 내 경험 사이를 이동할 때 누가 책임져야 하는지 불분명해졌습니다. 마찰은 실제적이었습니다.

전환점은? 경영진은 "우리는 여정 사고방식으로 전환 하고 있다 "고 선언했습니다. 그들은 비즈니스 전반의 사람들이 편안함을 느낄 수 있도록 캠페인에 집중했습니다. CX 팀은 사내 교육, 변화 관리, 세미나, 웨비나, CX 데이, 심지어 팟캐스트를 통해 이러한 전환을 지원했습니다. 직원 설문조사를 실시하여 이해도와 적응도를 추적했습니다. 또한 최고 고객 책임자는 고위 경영진의 분기별 검토에 "여정 경험"에 대한 검토가 포함되도록 했습니다.

핵심 요점: 책임감은 저절로 생기는 것이 아닙니다. 선도적인 기업들은 여정 소유자를 지정하고 커뮤니케이션, 교육, 리더십 조율에 투자하여 비즈니스를 결집하고 이들을 지원합니다. 여정 소유자는 종종 선임 동료, 의사 결정권자 및 영향력 있는 사람입니다. 이들은 구조적인 문제를 해결하고 이사회에 영향을 미쳐 예산을 확보하기 위해 여러 부서와 협력해야 합니다. 

측정 방법론, 데이터 사일로 및 파편화

소유권을 확보하고 있더라도 많은 조직이 여정을 효과적으로 측정하는 데 어려움을 겪고 있습니다. 대부분은 여정이 끝날 때 설문조사에 의존합니다. 이러한 접근 방식은 종종 부족할 수 있습니다.

왜 그럴까요? 중요한 신호를 놓치기 때문입니다. 탐색, 이탈, 통화 전환과 같은 주요 상호 작용은 기존 설문조사에서 포착되지 않습니다. 더 심각한 문제는 대부분의 피드백이 여정을 완료한 고객으로부터 제공되며, 여정을 포기한 고객은 무시된다는 것입니다.

최근 한 글로벌 통신사가 이 문제에 직면했습니다. 이 회사의 여정 NPS(jNPS)는 여정을 완료한 고객만을 대상으로 설문조사를 실시했습니다. 여정을 완료하지 않아 이탈 위험이 가장 높은 고객들의 신호를 놓친 것은 물론 설문조사 응답률도 떨어지고 있었습니다. 

그들은 운영 분석과 웹 분석을 결합하여 격차를 좁혔습니다. Medallia Digital Experience Analytics (DXA)을 사용하여 디지털 흐름을 매핑하고 페이지 경험 점수를 할당했으며, 이를 여정 경험 점수로 롤업했습니다. 이를 통해 고객 여정 초기에 마찰 지점을 파악하고 선제적으로 수정할 수 있었습니다.

마찬가지로, 한 글로벌 보험사는 Medallia 피드백을 엔터프라이즈 데이터 레이크에 제공하여 인사이트를 개선했습니다. CX 데이터와 운영 메트릭을 결합하여 각 여정(구매, 청구, 지원, 갱신, 만기, 취소)에 대한 대시보드를 구축하여 여정 소유자에게 실행 가능한 엔드투엔드 가시성을 제공했습니다.

Fidelity International 의 분석 팀은 행동 메타데이터와 NPS 피드백을 결합하여 여정 개선에 집중해야 할 부분을 보다 정확하게 파악할 수 있습니다. 그 결과 이전보다 더 심층적인 고객 인사이트를 얻을 수 있습니다.

진짜 문제는 터치포인트 데이터가 CRM, 지원 티켓, 마케팅 도구 등 여러 곳에 분산되어 있다는 점입니다. 여정 측정을 위해서는 이를 하나로 연결해야 합니다. 통합된 데이터가 없으면 채널 간에 문제가 어떻게 확대되거나 연쇄적으로 발생하는지 파악하는 것은 거의 불가능합니다.

핵심 요점: 여정 성과를 측정하려면 단순히 설문조사 결과를 검토하는 것 이상의 것이 필요합니다. 전체 상황을 파악하기 위해서는 통합적인 시각이 필요합니다. 여기에는 터치포인트 피드백, 여정 분석, 운영 데이터 및 자동 이탈을 포함한 디지털 행동을 결합하는 것이 포함됩니다.

측정을 의미 있는 변화로 전환

고객 여정은 비즈니스 내부의 구조가 아니라 사람들이 실제로 비즈니스를 경험하는 방식을 반영합니다. 많은 기업이 여전히 고립된 상호작용을 측정하고 있지만, 진정한 리더들은 더 깊은 인사이트와 더 큰 영향력을 얻기 위해 여정 기반 사고로 전환하고 있습니다.

단순히 설문조사를 재설계하는 것이 아닙니다. 그들은 부서 간 책임을 구축하고, 운영 및 행동 데이터를 통합하며, 여정 소유권을 문화에 포함시키고 있습니다. 이들은 고객 여정 측정을 CX 프로젝트가 아니라 조직의 핵심 역량으로 취급합니다.

어디서부터 시작할까요? 감정적 부담이 크거나, 재정적으로 비용이 많이 들거나, 자주 경험하는 등 영향력이 큰 여정 하나를 선택하세요. 명확한 소유자를 지정하세요. 중도 이탈자를 포함한 전체 경험을 매핑합니다. 피드백, 운영 및 분석 데이터를 통합합니다.

초기 승리를 통해 모멘텀을 구축하고 내부적으로 가치를 입증하세요.

결론은? 측정만으로는 경험을 개선할 수 없습니다. 하지만 여정을 변화의 단위로 간주하고 팀이 행동할 수 있도록 권한을 부여하면 인사이트를 성과로 전환할 수 있습니다.

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