意図主導のジャーニーを理解する – なぜゲームチェンジャーなのか
2020年7月15日
カスタマー・エクスペリエンス
かつては空虚な決まり文句であったかもしれないが、企業は今、かつてない勢いで顧客のニーズに注目し、リソースを集中させる方向に舵を切っている。そのため、顧客主導の旅を実現するための困難な探求がしばしば行われている。
カスタマージャーニーは、単なるキャンペーンベースとは対照的に、純粋に顧客主導型へと進化している。では、この新しい意図主導型ジャーニーとは何なのか、なぜ重要なのか、そしてなぜすべてのビジネスがこのジャーニーを動員していないのか。
インテント顧客主導の旅を支える力
当然ながら、顧客主導型ジャーニーでは、オーケストレーションの「コントロール」を顧客に委ねる必要がある。そうすれば、個々のジャーニーは、チャネルをまたいで、最も労力のかからない道筋に沿って、自然に形成される。そして、このような引継ぎは、不慣れな人にとっては不安かもしれないが、このレベルの顧客中心主義がもたらす報酬は大きい。
「インテント」は、関連するオーケストレーションを推進する鼓動である。それはジャーニーに情報を与え、可能な限りパーソナルで、適切で、望ましい体験を生み出す手段を提供してくれる。分かりやすく言えば、顧客の意図を理解できなければ、ジャーニーのオーケストレーションは事実上無意味なのだ。個人の行動の原動力は何か？
明らかに、この行動を理解し、適切に対応する能力は、関連するコンテキストにアクセスできる量に直接関係している。しかし、逆説的ではあるが、多くの組織は長い間、マイクロ・モーメントという観点から意図を説明してきた。これは、デジタル、即時、コンバージョンベースの世界の中で行動をフレームワーク化し、類似のジャーニーからデータを動員して、スケールでのコンバージョンを支援する。大規模なデジタル獲得予算の最適化を考慮すると、これは論理的に理にかなっている。
規模や短期的には商業的なメリットがあるかもしれないが、そのアプローチはまだ顧客主導ではなく、製品主導である。より深く、個々の意図が理解されたり考慮されたりしていないため、カスタマー・エクスペリエンスが低下するリスクがある：
- 一部の顧客は自然なブラウザーである。適切な働きかけをすれば（単に最後にクリックされただけでなく）、多くの顧客はより多くの量と価値を購入する。
- 1つのジャーニーが全てにフィットするわけではありません。規模が大きくなれば意味がありますが、バスケットを追いかけるメールは多くの消費者の購買意欲を削ぎ、長期的なコンバージョンを損ないます。
- 主要な要素ではあるが、その瞬間の行動属性は、この図に可視化されている真の意図とは異なる：
結局のところ、顧客の行動は不規則で複雑である。その瞬間の行動だけでなく、上位の意図を掘り下げることで、すべてがより理にかなったものになる。
意図の核心に迫る
その根底にある意図を読み解くことができれば、意図主導型ジャーニーのゴールは、あらゆる顧客体験（購入、問い合わせ、苦情など）を、価値を付加するサービスの機会に変えることである。当然ながら、これは企業が顧客がより迅速に望ましい結果に到達できるよう支援し、最終的により長く、より有意義な関係を築くことにつながる。
意図を理解するためには、3つの重要なインプットがある：
(1)から洞察しなければならない。 すべて 旅スパニング(2) すべて タッチポイントそして最も重要なのは、(3)である。 すべて 時間である。 これにより、私たちの理解は、誰かが何をしているかということから、なぜという深い問いへと昇華される。したがって、意図主導の旅の編成は、各個人の影響を受け、現在と過去の行動に基づいて「最適な」コンテンツや会話に誘導する。
最近のネガティブな経験（配送の失敗やコールセンターの待ち時間が異常に長いなど）を含むコンテキストを考慮すると、適切な代替チャネルを提案できるかもしれない。無関係な広告は抑制され、より適切なメッセージングを含む電子メールや電話に置き換えられるかもしれない。その広角レンズを通して、インテントベースのオーケストレーションは、融資のような補完的な商品を提案することもできる。しかし、最も重要なことは、関連性を確保するために、これらすべてが瞬時に実行されることである。
顧客のチャネルやタッチポイント（バーチャル、フィジカル）のすべてをカバーする、インテント駆動型のジャーニー・アプローチが切り開く可能性は大きい。とてもシンプルなデモンストレーションです：
個々の顧客をある経路から別の経路（よりニーズに合った経路）へ移行させることで、私たちの意図主導型ジャーニーのポジティブな影響は明らかです。このケースでは、ブランドが共感と付加価値を示したため、ルイーズは彼女の体験に満足した。そして同様に、旅行会社は大幅なアップセルを享受した。
変化を起こすには、変化を測定する
目標を設定する際には、"正味の顧客付加価値は何か "を問うこと。
例えば、デジタル・チームはクリックとコンバージョンに焦点を当てる。一方、コールセンターは、電話対応時間の短縮、つまりコスト・ツー・サーブに取り組む。効率は共通の原動力である。しかし、それぞれの目標はビジネスにとって測定可能な価値を提供するものではあるが、それらは単独で運営されており、根本的に顧客から出発していない。
フォレスターは、そのレポート「The Future Of Enterprise Marketing Technology」の中で、「マーケティングとカスタマー・エクスペリエンスを隔てる組織のギャップ......カスタマー・インサイトとエンゲージメントの断絶は特に困難であり、世界のB2Cマーケティングの意思決定者の約半数しか顧客理解の形成に責任を負っておらず、CXの設計に責任を負っているのは39％に過ぎない」と述べている。つまり、KPIは実現されても、組織は様々な理由で、つながりのある顧客体験と長期的な満足度との関係を理解できない可能性がある。
なぜなら、測定基準が変わらない限り、リーダーが意図主導型ジャーニーを受け入れる動機がないからだ。カスタマー・ハピネスは共有の責任であるべきだ。インテント-ドリブン-ジャーニーそのものがそうであるように、目標はチャネル、タッチポイント、そして時間を超えて設定されるべきである。部門（マーケティング、セールス、サービスなど）を横断して新たな目標を設定することによってのみ、顧客中心主義、そして新たな協力関係の構築にインセンティブを与えることができる。
インテント・ドリブン・ジャーニーで成功を収める
顧客主導」という言葉が役員室のあちこちで聞かれるようになって久しい。顧客の意図を読み解く能力こそが成功のきっかけであり、導入企業に強力な競争力をもたらすのだ。多くの組織がこのコンセプトに圧倒されているが、幸運なことに、必要なテクノロジーのほとんどをすでに持っているのが現実だ。データを統合し、活性化する適切なパートナーがいれば、インテント駆動型ジャーニーは数週間で立ち上がり、実行することができる。
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