組織全体でカスタマージャーニーデータを連携させることは、乗り越えられない壁のように感じませんか？　そう感じているのは、あなただけではありません。

カスタマー・エクスペリエンス 、業務データ、財務データを統合する「マルチシグナル・インテリジェンス」のメリットは明らかです。これにより、従来のアンケート調査に基づくアプローチが、真に現代的なエクスペリエンス・プログラムへと変革されます。このプログラムの基盤となる実用的なインサイト は、事業全体の複数のデータソースから文脈情報を引き出しています。

成功しているエクスペリエンスリーダーたちに共通して見られる特徴の一つは、他の部門がデータ共有に消極的になるのをどう乗り越えるかを知っていることです。チームの規模や所属する業界（あるいは経営陣からの支持の度合いさえも）に関係なく、組織内には、協業に対してせいぜい消極的な姿勢を示す部門が必ず存在します。しかし、彼らはそうした部門を味方につける方法を知っています。それは、小さなことから始めることです。

Medallia の顧客であるCIBC、マースク、パシフィック・ガス・アンド・エレクトリック・カンパニー（PG&E）、Shipt、サンタルシア・セグロスなど、さまざまな業界の業界リーダー企業が、このアプローチを採用し、顧客体験（CX）の取り組みを拡大するとともに、ビジネス成果の向上を図っています。その具体的な方法をご紹介します。

まずは小規模なパイロットプログラムから始めましょう。

理想的な最終的な状態では、CXデータの統合には、あらゆるチャネルやタッチポイントにおける顧客とのあらゆるやり取りから得られるインサイト に加え、組織の業務データや財務データも含まれることになります。

そこにたどり着くには時間がかかりますが、決して不可能なことではありません。俊敏性を重視し、迅速かつ管理しやすいテストプログラムを立ち上げることで、やがて成果を実証できるようになり、より積極的にデータを共有してくれる協力的なパートナーを獲得できるようになるでしょう。

CIBCのクライアントエクスペリエンス・ディレクターであるステファニー・レヘタ氏は、リーダーたちに対し、「完璧さよりも進歩」を優先し、「小さなことから始め、試行錯誤し、実験を重ね、場合によっては迅速に失敗することを恐れない」という姿勢を持つ協力者たちを見つけ、自分たちが影響を与えられる場所から着手するようアドバイスしている。

「すべてが完璧になるまで待ってから行動したり、一歩を踏み出したりしたくなるのはよくあることですが、本当に重要なのは『勢い』なんです」と彼女は説明する。そして、早い段階で勢いをつければ、より大きなチャンスへの扉が開かれることになる。

マースクの顧客インサイト マネージャーであるローラ・コルテンブルック氏は、経営陣に対し、許可が下りるのを待ったり、完璧な体制が整うのを待ったりするのではなく、まずパイロットプロジェクトを実施してその価値を実証し、その後規模を拡大するよう強く勧めている。彼女のチームは、営業組織からのリアルタイムのフィードバックを測定するために「ごく小規模なパイロットプロジェクト」から始めたが、その成果が非常に大きかったため、営業チームの方から積極的に彼女のチームにアプローチし、プログラムの拡大を要望するようになった。

初期の成功を糧にしましょう。

CXのリーダーたちは、初期のパイロット実施後の次のステップとして、実績を活かして組織内でより多くのパートナーを確保し、データソースを増やし、影響力を拡大すべきだと述べています。

Shiptでは、初期のCX実験（コンシューマー・エクスペリエンス担当副社長のコートニー・オウミ氏が「ごく小規模で選りすぐられた」パイロットプログラムと表現するもの）の成功事例を提示したことで、即座に2桁の成長を達成し、組織全体からの支持を得ることができました。

彼女が語るように、「結果は即座に現れ、その効果は絶大でした。その興奮とビジョン、そして確かな実績があったからこそ、社内で勢いが生まれ、この取り組みをより大規模かつ大胆に優先的に進めることができたのです。」

同様に、パシフィック・ガス・アンド・エレクトリック（PG&E）では、同社は「10点満点の体験」と呼ぶものを提供することに注力しており、CXチームは「顧客フィードバックエンジン」を構築し、それを活用して日々の改善を推進することで、この取り組みを主導しています。 同社のCX戦略ディレクターであるアレックス・シム氏は、このエンジンの構築と新しいカスタマー・エクスペリエンス プロセスの導入の一環として、チームは四半期ごとにわずか2、3件の実装から小規模に始め、社全体にプログラムを拡大する前に「プロセスのノウハウ」を蓄積し、失敗から学ぶことができたと説明しています。

データのサイロ化を解消し、行動を促し、確かな成果を生み出しましょう。

データのサイロ化を解消し、インサイト を統合することの真の価値は、CXに関するシグナルを増やすことにあるのではなく、CXを業務データや財務データと結びつけ、戦略的な意思決定を導き、組織に変革をもたらす成果を生み出すことにあるのです。

成功しているブランドは、数字ばかりを気にするのをやめ、収集したインサイト に基づいて行動を起こすため、組織内で責任の所在と説明責任を明確にしています。

サンタルシア・セグロスの顧客体験担当マネージャー、パロマ・パラハ・アルバレス氏は、100年の歴史を持つ同社にとって 、部門間の壁を取り払うことが大きな課題だったと 語っています。同社のシステムやチームは深刻な分断状態にあり、「互いに連携する態勢が整っていなかった」とのことです。

彼女のチームは、部門横断的なパートナーと協力して技術的な障壁を取り除く一方で、NPSスコアの共有から脱却し、代わりにビジネス用語、すなわち業務データや社内データに裏付けられた顧客事例を用いて説明することで、文化的障壁も同時に取り除きました。これにより、異なる部門を共通の目的の下でうまく結束させることができ、現在ではこれらの「インサイト 」を活用して、カスタマー・エクスペリエンス を改善するための新たな取り組みを立ち上げています。

CIBCのステファニーも同様のアドバイスを述べています。「CX用語やCX指標だけで話すのをやめ、パートナーの言語を使ってビジネスリーダーとして実際に語り始めたとき、初めて私たちは意思決定の場に参画できるようになり、有意義な変化をもたらす機会を得ることができたのです。」

現在、CIBCは、さまざまな情報源から得られる主要な顧客センチメントデータ、取引データ、行動データなどを網羅した「堅牢な顧客センチメントデータ・エコシステム」を構築しています。他の事業部門やその近代化目標と連携を保つことで、CXチームはCXをビジネス成果を実現するための原動力として位置づけることに成功しました。経営陣は現在、こうしたインサイト が、次にとるべき最適な行動を導き出し、大規模なパーソナライズされた体験を実現する上で大きな可能性を秘めていることを認識しています。

「振り返ってみると、あの時が転換点でした。人々がCXチームに対する見方を変え始めたのです」とステファニーは付け加えます。「もはや私たちは『アンケート専門部署』や『CX専門部署』として見られることはなくなりました。むしろ、インサイトを戦略的に活用して意思決定の指針となる情報を提供する、ビジネスリーダーであり、信頼されるアドバイザーとして認識されるようになったのです。その転換は、私たちがCXだけの言葉で話すのをやめ、パートナーが重視する『ビジネスへの価値』という言語で語り始めた時に起こりました。」

懐疑論者を追い回す側から、追いかけられる側になる。

CXチームにとって、他チームにデータ共有への協力を得ることはよくある課題です。しかし、まずは小規模なパイロットプロジェクトから始め、明確な成果をいくつか上げれば、他チームの方から積極的に助けや協力を求めてくるようになるでしょう。

PG&EやSantalucía Segurosといったブランドも、まさにその例です。

システムやチームが孤立して業務を行うとどのような事態を招くかを身をもって体験した後、PG&EのITチームとウェブチームは現在、自らが推進する取り組みが「カスタマー・エクスペリエンス 」にどのような影響を与えているかを把握するため、CXチームと積極的に連携しています。これは、ウェブサイトに変更が導入された結果、ウェブサイトのデジタル体験スコアが低下し、カスタマーサポートチームへの問い合わせ件数が増加し、さらにライブエージェントの評価スコアにも悪影響が及んだという経験から得られた教訓です。チームが修正措置を講じたところ、スコアは全般的に改善しました。

「そうした結果を共有することの重要性は、非常に大きくなります」とアレックスは説明する。「私たちは、同僚同士がフィードバックを検証し、それに基づいて一貫して行動するための仕組みと体制を構築しました。また、データが広く共有されるようにも配慮しています。顧客の視点からデータが分析されますが、組織全体が実際にその方向性に足並みを揃えなければ、こうした取り組みは機能しません。」

サンタルシア・セグロスでは、かつてCXチームの業務はアンケート調査のみに基づいていました。しかし、時が経つにつれて、同社はソーシャルメディア上のやり取り、顧客からの電話、デジタル体験データなど、さまざまなデータ源からの情報をうまく統合することに成功しました。こうした進歩を実現するには、組織内の「多くの人々」を説得し、パイロットプロジェクトを実施し、ビジネスに大きな影響を与える具体的な活用事例を確立する必要がありました。

「結果はすべてを物語っています」とパロマは強調する。同社では、Medalliaのデジタル体験分析を通じて、年間160万件以上の通話、120万件以上のデジタルセッション、および11万5,000件のアンケート回答を分析しているが、最も重要なのは、顧客からのアラートの99％を48時間以内に期限通りに解決している点だ。

重要なポイントは？　全員が賛同するのを待つのはやめて、まずは小さなことから始めましょう。

データ共有への消極性は広く見られる課題ですが、解決は簡単です。現在、顧客が直面している具体的な課題点を1つ特定し、必要な業務データや体験データを収集した上で、小規模なパイロットテストを開始しましょう。

こうして得られる成功こそが、より多くの同盟者を獲得し、時間の経過とともにデータへのアクセスを拡大し、組織全体のための真のマルチシグナルインサイト エンジンを構築し、戦略的な行動を導き、定量化可能なビジネス効果を生み出すための鍵となるでしょう。