当社のCEOであるマーク・ビショフ氏は先日、私としてはもう少し掘り下げて検討すべきだと考える発言を行いました。それは、「これまで私たちが知っていた『エクスペリエンス・マネジメント 』エクスペリエンス・マネジメント 、今まさに書き換えられつつある」というものです。彼の言う通りです。しかし、その理由や、それに取って代わるものが何であるかを理解するには、私たちがなぜ現在の状況に至ったのかを理解する必要があります。

カスタマー・エクスペリエンス 、現在の限界にたどり着いたのは偶然ではありません。それは一連の明確な段階を経て進化してきました。それぞれの段階は、当時は確かな前進でしたが、やがて企業が実際に必要とするものの複雑さに追い越されてしまいました。今日、多くの組織は、以前の段階に合わせて構築されたインフラを運用しています。世の中は進歩しましたが、多くのCXプログラムはそうではありません。

このストーリー展開について、私がどう考えているか――そして、真のチャンスがどこにあるのか――についてお話しします。

第1段階：調査の時代

エクスペリエンス・マネジメント 第一段階は、当時としては真に画期的な一つの洞察によってエクスペリエンス・マネジメント それは、顧客に「どのように感じたか」を尋ね、その回答を集計・追跡し、そのデータを活用してビジネスを改善できるというものでした。2003年に導入された「ネット・プロモーター・スコア（NPS）」は、組織にシンプルでベンチマーク可能な指標を提供し、従来の市場調査では決して得られなかったような形で経営幹部の共感を呼びました。

20年近くの長い間、この調査こそが「体験プログラム」そのものでした。あなたはそれを設計し、展開し、回答率を測定し、スコアを追跡し、結果を報告しました。組織はこのモデルを中心に業務全体を構築しました。そして、このモデルを基盤としてキャリアを築いた人々もいました。

そして、それは……ある程度まではうまくいきました。しかし、組織が「スコアは、たとえどれほど慎重に測定されたものであっても、重要なビジネス成果を達成するための行動に確実に結びつくわけではない」と気づいた時点で、その限界に達したのです。 調査は、何かがうまくいっていないことを示してはいた。しかし、より多くの文脈を加え、単なるスコアだけでなく「体験の言葉」を分析しない限り、何が、どこで、なぜ問題なのか、あるいはどう対処すべきかまでは、ほとんど教えてくれなかった。調査プログラムが大規模に展開されるのと同時に、顧客はオンラインフォーラム、ソーシャルメディア、位置情報に基づくレビューサイトなど、ますます多様化するエンゲージメントプラットフォームへと関心を移し始めた。その結果、調査プラットフォームへの注目が奪われ、調査の回答率は低下していった。 

「調査結果は、何かがうまくいっていないことを教えてくれた。しかし、それが何なのか、どこで、なぜ、そしてどう対処すべきかについては、めったに教えてくれなかった。」

フェーズ2：オムニチャネル・シグナル時代

第2段階では、この調査が抱える根本的な限界、すなわち顧客体験のごく一部しか捉えられていないという問題を解決しようとする試みがなされました。その解決策は明白に見えました。つまり、より多くのチャネルに耳を傾けることです。コンタクトセンターを追加し、デジタルフィードバックを追加し、ソーシャルリスニングを追加し、アプリ内フィードバック機能を追加する。収集できる情報の範囲が広がれば広がるほど、より正確な全体像が把握できるのです。

これは確かな進歩でした。しかし、それによって新たな問題が生じました。各チャネルで収集されたデータは、そのチャネル内に留まってしまったのです。コンタクトセンター 独自のデータがあり、デジタルチームには独自のデータがあり、CXチームにはアンケート結果がありました。各チームは部分的な視点しか持てなかったのです。 顧客のジャーニー全体を完全に把握している者は誰もおらず、インサイト 、問題を解決し、不快な体験によるコストや労力を削減し、顧客ロイヤリティ全体を高めることができる事業部門と共有されていませんでした。例えば、コンタクトセンター問い合わせを減らすためには、どのような製品やデジタル体験上の問題点を改善すべきでしょうか？また、どのような店舗での体験が、オンラインチャットでの問い合わせにつながる可能性が高いのでしょうか？ どのようなコールセンターでの体験が苦情へとエスカレートし、企業に財務上のリスクをもたらすのでしょうか？ 

大企業の多くは、依然として「フェーズ2」の段階にとどまっています。こうした企業は、マルチチャネルでの顧客の声の収集に多額の投資を行ってきました。ダッシュボードも導入しており、その数は往々にして多数に上ります。しかし、活用しきれないほどのデータを抱えている一方で、顧客が離反しようとしているという兆候は、組織内では見過ごされてしまっています。その証拠となる情報が、共通のプラットフォームや情報共有の仕組みを持たない3つの部門に分散しているためです。

これは、データ量が、組織がそれを基に首尾一貫した対応を行う能力を上回ってしまった段階です。そして、CXチームが把握していた内容と、ビジネス側が実際にそれに対して行った対応との間に生じたギャップが、大きな不満の原因となった時期でもあります。

「大企業の多くは、依然として『フェーズ2』の段階にとどまっている。彼らは、活用しきれないほどのデータを保有しているにもかかわらず、顧客が離反しようとしているという兆候を組織として捉えられていないのだ。」

第3段階：コネクテッド・インテリジェンス時代

第3フェーズは、私たちが現在まさに進めている段階です。このフェーズの特徴は、体験データの価値が個々のシグナルそのものにあるのではなく、顧客のジャーニー全体にわたるシグナル間のつながりにあり、かつ、それに基づいて行動を起こすために必要な組織的文脈と結びついているという認識に基づいています。

これは、多くの組織が過小評価してきたプラットフォームへの投資を必要とする段階です。コンタクトセンター 、デジタルセッション、アンケート回答、店舗でのやり取りを――同じ顧客について、時系列順に、リアルタイムで――結びつけることは、単なるデータエンジニアリングの問題ではありません。これは、エクスペリエンスインフラ全体をどのように構築するかを再考することを必要とする、アーキテクチャ上の取り組みなのです。

Medallia、「トータル・エクスペリエンス（TX）プロファイル」とは、顧客や従業員がその全旅程を通じて発信するあらゆるシグナルを統合的に把握し、それに基づいて行動する権限と責任を持つ組織内の役割やチームと結びつけたものを指します。 昨年、当社は41億件のフィードバックシグナルを処理し、前年比で30％増加させるとともに、シグナルエンティティのリンク数を5倍に拡大しました。これらの数字が重要なのは、その規模そのものではなく、それらが象徴するもの、すなわち、単一のチャネルの断片ではなく、全体像を把握するためのインフラであるという点にあります。

フェーズ3では、AIが重要な役割を果たし始めます。単なる分析機能の追加要素としてではなく、シグナル・エコシステム全体を解釈するエンジンとして機能します。つまり、人間のアナリストでは大規模に検出できないチャネル横断的なパターンを特定し、症状ではなく根本原因を明らかにし、適切なタイミングで適切な担当者に知見を伝達するのです。 現在、世界有数のブランド650社以上が、Medallia「Frontline Ready AI™」機能を活用しています。AIが単なる調査ツールから、業務遂行能力へと移行する動きは、すでに本格化しています。

第4段階：継続的行動の時代

ほとんどの組織は、まだフェーズ4には到達していません。すでにフェーズ4に到達している組織は、他のすべての組織にとっての「エクスペリエンス・マネジメント 再定義しつつあります。このフェーズで最大限の価値を引き出すためには、組織は「リスニングポスト」を連携させ、AIを活用してパターンや傾向を推測し、根本原因を特定した上で、顧客体験とビジネス成果を向上させるための実用的かつ影響力のある変革を実現するための具体的な施策と担当者を割り当てる必要があります。  

フェーズ4は、たった一つの原則によって定義されます。それは、「行動につながらないインテリジェンスは、競争優位性ではなくコストセンターである」というものです。このフェーズでは、現状を可視化するプログラムから、次に何が起こるかを変えるシステムへと移行します。それは、組織全体にわたって、ビジネスのスピードに合わせて、自動的に行われるものです。

これには、3つの要素が連携して機能することが必要です。第一に、インサイト 提示するインサイト 行動を推奨・誘発するAIです。つまり、マネージャーに何が問題だったかを伝えるだけでなく、その対処法を提示し、場合によっては自ら実行するAIです。 第二に、エクスペリエンス・インテリジェンスを、運用システムや、実際に変化をもたらす指標を管理する担当者（CXOだけでなくCOOも含む）と結びつける組織モデルです。第三に、実行されたアクションの影響を測定し、その知見をシステムにフィードバックし、時間の経過とともに相乗効果を生み出す継続的な改善を推進する、クローズドループ型のアーキテクチャです。

フェーズ4で活動している組織は、ほとんどのCXプログラムでは決して達成できないことを成し遂げています。それは、顧客体験の指標を財務成果に直接結びつけたことです。これは、四半期ごとの事業レビューのスライドとしてではなく、収益のリスク、運用コストの要因、顧客維持の脅威をリアルタイムで特定し、その影響が損益計算書に及ぶ前に組織としての対応を調整する、常時稼働するライブシステムとして機能しています。

Medallia インサイト 、フェーズ4のツールがどのようなものになるかを示す初期の事例です。これは自然言語処理を活用したAIエージェントであり、現場のマネージャーから経営陣に至るまで、組織内のあらゆるユーザーが会話形式でシグナル・エコシステム全体にクエリを実行し、実際のデータに基づいた回答を得ることができます。ダッシュボードでもなければ、レポートでもありません。 「回答」であり、さらに推奨される次のステップも提示されます。しかし、ツールはあくまでその一部に過ぎません。フェーズ4に到達しつつある組織は、その構造そのものも変革しています。部門横断的なエクスペリエンス・ガバナンスを構築し、CX指標を業務上のKPIに組み込み、CX担当者を単なるスコアキーパーではなく、変革の推進者かつチェンジメーカーとして位置づけているのです。

「フェーズ4に到達した組織は、経験データと財務成果を直接結びつけています。これは四半期ごとのレビューという形ではなく、収益のリスクをリアルタイムで特定する稼働中のシステムとして機能しています。」

第5段階：エージェント時代

フェーズ5は、市場が向かっている先であり、そのスピードは多くの組織が想定しているよりも速い。

フェーズ5の最大の特徴は、エクスペリエンス・インテリジェンスの主な利用者がもはや人間ではないという点です。その役割を担うのはAIエージェント――Salesforceのワークフロー、ServiceNowのプロセス、コンテンツパーソナライゼーションエンジン、そして企業が自社の業務を自動化するために積極的に構築しているカスタムエージェントシステムなどです。これらのエージェントは、人間がレポートを読むのを待つことなく、顧客との関係において何が起きているかを理解し、それに基づいて行動を起こす必要があります。

これにより、エクスペリエンス・プラットフォームの役割は、人間が意思決定を行うのを支援するシステムから、機械が行動できるようにするインフラへと移行します。 その影響は甚大です。今日のエンタープライズ・エクスペリエンス・プラットフォームの基盤となっている組織階層モデル、役割ベースのアクセスアーキテクチャ、シグナルルーティングロジックは、機械が消費者となる世界に向けて再構築される必要があります。ガバナンスの枠組みは、リアルタイムの顧客インタラクションにおいて、AIがブランドに代わって行動することを考慮に入れる必要があります。信頼の枠組み――つまり、企業が顧客と直接関わるために獲得してきた信頼――は、その関与の重要度が高まるにつれて、さらに価値のあるものとなります。

Medallia、まさにこのアーキテクチャの実現に向けて積極的に取り組んでいます。当社は20年以上にわたり、世界有数の大企業から信頼を勝ち取り、それらの企業が最も重要な顧客関係を管理できるよう支援してきました。その信頼と、エージェント経済のニーズに合わせて再構築されたAIネイティブプラットフォームとの融合こそが、この市場におけるリーダーシップを決定づける要素となるでしょう。 新たな投資とAIイノベーションに向けた5億ドルの資金投入により加速される次世代プラットフォームは、700万人の人間ユーザーだけでなく、7,000万人のAIエージェントを想定して設計されています。

じゃあ、今どこにいるの？

この記事を読んでいるすべての企業リーダーに、率直に問いたいのは、「あなたは今、どの段階にいるのか？」ということです。さらに具体的に言えば、あなたが置かれている段階は、顧客が置かれている段階と一致しているでしょうか？

なぜなら、顧客は貴社のCXプログラムの枠組みを通して貴社を体験しているわけではないからです。顧客は、あらゆるチャネルを横断し、あらゆる接点において、リアルタイムで、連続した旅として貴社を体験しています。そして、フェーズ2のプログラムとフェーズ4や5の体験との間のギャップは、顧客には明らかです。それは、対応時間、自分を知られているか否かという感覚、そして組織が「今何が起きたか」を覚えているかのように振る舞っているかどうかに表れます。

ほとんどの組織は、進化が必要であることを認識しています。課題となるのは、各フェーズへの移行には、テクノロジーのアップグレードだけでなく、組織の変革も求められるという点です。 求められるスキルも、組織構造も、成功の定義の仕方も異なります。フェーズ1で優れた成果を上げたCX担当者は、アンケート調査の設計者でした。フェーズ3ではデータアーキテクトが求められます。フェーズ4では、エクスペリエンス・インテリジェンスと業務上の説明責任の交差点に位置するビジネス変革の担い手が求められます。そして、フェーズ5の組織では、エージェント型AIやワークフローの自動化を取り入れ、エクスペリエンスのシグナルを業務プロセスや成果に運用面で結びつけています。 

朗報なのは、各フェーズ間の移行に以前ほど時間がかからなくなっていることです。かつては構築に何年もかかっていたAI機能が、今やエンタープライズ規模で利用可能となり、世界で最も複雑な組織の事業運営にすでに組み込まれているプラットフォームの一部となっています。フェーズ2からフェーズ4への道のりは、多くの組織が認識しているよりも短いのです。

問題は、その旅に出るかどうかではありません。問題は、今すぐ始めるか、それとも競合他社がすでに始めてから始めるか、ということです。