エクスペリエンス'26の終了をもって、従来のCX戦略は終焉を迎えたことを証明しました。今こそ、エクスペリエンスの兆候を測定可能な影響力へと転換する時です。
「Experience ’26」の初日には、私たちのスローガン「チェンジメーカーになろう」が掲げられました。
2日目は、もはや立ち止まっているわけにはいかない理由を改めて示した。
午前中は、CIBC、Verizon Business、Santalucía Seguros、Vanguardを特集した「Expy Winner Spotlight」で幕を開けました。これらのチームが称賛されたのは、洗練された体験プログラムを実施したからではありません。組織内で価値が実際に提供される仕組みを変革したことが評価されたのです。
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会話は生々しく、戦略的で、驚くほど率直だった。リーダーたちは、慣習を受け入れる代わりに、あえてそれに挑戦した瞬間について語った。当時はリスクを感じた決断が、実際の勢いをもたらしたこと。そして何百万もの経験の兆候を、ビジネスが行動できる洞察へと変えることで得られた、苦労して得た教訓について。
これは勝利の余韻に浸る物語ではない。経験がスコアを追うことをやめ、意思決定を形作り始めた時に何が起こるかを明確に示すものだ。成長を推進し、効率を向上させ、現場に権限を与え、壊れたものを修復し、機能するものを拡大する。
Medalliaシド・バナージーとジョディ・サールが司会を務めたセッション群と、終日行われた詳細な分科会を通じて、一つのメッセージが強く訴えかけられた：従来のCX戦略は単に足を引っ張るだけではない。それは企業を時代遅れにする。組織全体を巻き込まずに体験を測定するだけでは、チームは停滞したまま、ビジネスだけが彼らを置き去りにして前進してしまうのだ。
アリソン・レバインは、初のアメリカ人女性エベレスト遠征隊を率いた人物として、その日の締めくくりに差し迫った現実を突きつけた。絶えず変化する状況下で生き残り成功するために必要な要素を例に挙げ、その類似性を紛れもなく示した。
躊躇が現実的な結果を招く瞬間において、山でもビジネスでも一つの真実が揺るがない：慢心が命取りになる。
体験プログラムはもはやソフト指標では運営できない。
2026年の厳しい現実：NPSだけでは予算は確保できない。
先進的なプログラムは厳密な評価フレームワークを構築している。それらは市場心理を具体的な財務数値に変換する。CFOが実際に重視する種類の数値である。
CIBCは顧客満足度を追跡するだけにとどまらなかった。4段階の成熟度モデルを構築した：ドライバーシミュレーター、業務分析、財務連携、評価。同社はデジタル部門と分析部門と連携し、業務変更がNPSに与える影響を予測するドライバーシミュレーターを開発した。待ち時間を短縮せよ。NPSが動くのを見よ。収益が追随するのを見よ。
彼らは孤立して働かなかった。彼らは、重要な役割を担うチームに自らを組み込んだ。
彼らは分析を行い、支持者が非支持者よりも15％多くの収益を生み出し、離職率が低いことを理解した。この証拠を得て、CIBCのCXチームはコストセンターではなくなった。戦略的価値パートナーへと変貌を遂げたのだ。彼らは直感ではなく、予測される収益創出に基づいて施策の優先順位を決定する能力を構築している。
マースクはB2B分野において、この規律が大規模でどのように機能するかを実証した。100カ国以上にわたるCXプログラムを構築し、複数のチャネルを通じた関係性と接点に関するフィードバックを統合した。従業員10万人。130カ国。5年にわたる取り組みにより、ビジネスエンゲージメント、上級管理職の支援、そして強力なROCXI（顧客体験投資収益率）を推進した。
マースクは一歩引いて見直し、自らのアプローチに疑問を投げかけることを恐れなかった。そうすることで前進の道筋を模索したのだ。彼らは、複雑なB2B環境（時には現実の危機的状況においても）において、代理店・テクノロジー・ブランドの連携が具体的な成果を生み出せることを証明した。今や彼らは、明確なロードマップを備えた強力なCXプログラムを組織に組み込んでいる。
自分の仕事を損益計算書に結びつけられないなら、資金は得られない。以上。
顧客の購買プロセスは、あなたの組織図など気にしない。
本日の議論は、明らかであるべきなのにそうではない現実を強く印象づけた。
カスタマー・エクスペリエンス。従業員エクスペリエンス。コンタクトセンター 。これらは別々の機能ではありません。それらを別々のものとして扱うことは、組織としての過ちです。
この取り組みは、ベライゾン・ビジネスとハイアット・ホテルズとのパネルディスカッションで具体化しました。両社とも、これらのチームが独立して運営できるという見せかけをやめました。顧客体験（CX）と従業員体験（EX）を横断する取り組みを共同で所有し、顧客フィードバックを従業員体験に直接結びつけ、孤立したデータセットでは完全に見逃される摩擦の根本原因を特定しています。
従業員のエンゲージメントは顧客ロイヤルティの先行指標である。現場スタッフが苦戦している時、顧客はその影響を実感する。ベライゾン・ビジネスとハイアットはこの関連性を理論ではなく、運営上の事実として扱っている。
U-Haul、AdventHealth、Exelonもまた、CXコンタクトセンター とコンタクトセンター の間で優先事項を整合させました。これまでは、この2つのチームがそれぞれ異なる目標を追求していたため、顧客がその狭間で置き去りにされることがありました。
これらのチームが連携すれば、問題解決はより迅速になります。エージェントの満足度も向上します。コンタクトセンター はコンタクトセンター 苦情対応部門コンタクトセンター 、戦略的なインサイトを生み出す拠点へと生まれ変わります。
サンタルシア・セグロスは、これを大規模に実現する方法を示しました。何百万件もの顧客からのシグナルが「人間的なインサイトへと変換され、共感と積極的な傾聴を促進しています。コンタクトセンターだけにとどまりません。CXチームだけのものでもありません。組織全体に及ぶ取り組みなのです。
データは人の心を変えない。物語が変えるのだ。
二日目の最終テーマは、多くの実践者が苦労して学ぶ事実を認めた：データだけでは変化を促すことは稀だ。確かな成果を生み出すにはソフトスキルが必要である。
アリソン・レバインは、初のアメリカ人女性エベレスト遠征隊の隊長を務めた人物であり、高所登山と現代のビジネスリーダーシップの共通点を指摘する基調講演でカンファレンスを締めくくった。不確実な環境においては、明確さと決断的な行動こそが前進する唯一の道である。
経験豊富なリーダーにとって、これは「極限の高み」を航行することを意味する。道筋が完全には見えていない時でさえ、チームを結束させて前進を続けることだ。
すべての答えを持っていることではない。
とにかく前進することだ。アリソンが宣言したように、「慢心が命取りになる」のだ。
ヴオリは、Medallia 業績優秀な店舗の行動パターンを特定する手法を紹介した際、こうしたリーダーシップを発揮しました。同チームは、店舗チームを「よりデータ主導型」にしようとはしていません。むしろ、不要な情報を排除し、顧客の不満やビジネス成果に直結する明確な業務上の優先事項をマネージャーに提示しています。彼らは、インサイト 、本社が望む理想像ではなく、店舗の実際の運営状況に即した、実際に機能する再現可能なインサイト 。現在、リーダーシップ層は、売上と一貫性を高める具体的な行動について指導を行っています。
本イベントの多くのセッションで明らかになったのは、経営陣の賛同を得るには、チャートやダッシュボードを超えたアプローチが必要だということだ。経営幹部層と現場の両方に響くストーリーが求められる。
「経験26」は実際に何を証明したのか？
全体として、エクスペリエンス'26が明らかにしたのは、見守り待つ時代は終わったということだ。
これは新たな時代である。
経験はもはや追跡する対象ではない。操作する対象だ。今日の勝者たるリーダーたちはNPSを追いかけていない。オムニチャネルのシグナルを結びつけ、それを真のビジネス成果へと変えているのだ。
彼らは変革者です。
企業全体にわたるパートナー。最前線で即戦力となるAIを活用し、洞察の民主化、根本原因の解決、測定可能な価値の提供を実現するリーダーたち。
これは単なる一過性の出来事ではありません。これは地殻変動のような大きな変化です。
そして、これはまだ始まりに過ぎません。
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