従業員エクスペリエンスで「大いなるあきらめ」を打ち負かす6つの方法

この厳しい人材争奪戦の中、優秀な人材を確保するのに苦労していませんか？これらの従業員経験戦略を活用して、大辞職の波を食い止めましょう。 

何百万人もの労働者がすでに職を離れた。何百万もの求人が埋まっていない。そして、退職率は過去最高を記録し、アメリカ人の半数以上が今後1年以内に新しい職場を探すつもりだと回答している。大辞職は雇用主にとって現実であり、差し迫った課題である。

私たちは、目の前の問題に対する即効性のある解決策を約束することはできませんが、大辞職の時代において、この新しい、進化し続ける状況を乗り切るのに役立つ6つの強力な従業員経験戦略を提供することができます。

#その1：変化する従業員のニーズに瞬時に対応する。 

世界的な大流行は、私たちの生活のほぼすべての側面を一変させました。雇用主である私たちは、こうした劇的な変化が従業員に直接的な影響を及ぼしているため、人材育成において迅速かつ機敏に対応する必要があります。 

不透明な状況が続く中、従業員の経験への投資と優先順位付けがかつてないほど重要になっている。

退職、早期退職、転職、新たなキャリアの道を模索する労働者が増える中、雇用主にとって重要なのは、次のようなことだ： 

• メンタルヘルス、ウェルビーイング、安全性、帰属意識、柔軟性、ワークライフバランスなど、従業員の新たな経験ニーズに焦点を当てる。
• 従業員は常に 、継続的な評価や承認だけでなく、成長と能力開発を必要としていることを心に留めておいて ほしい。
• 過去の（「銀メダル」）候補者や退職した従業員、元従業員に働きかけ、人材プールを強化する。
• 従業員に対してではなく、従業員の ために物事を行うことに重点を置く。

Sense360 ByMedallia Return to Work Reportの最近の調査結果は、特に職場の柔軟性に関して、従業員の希望を理解し対応することの重要性を強調している。実際、勤務形態の希望が叶わない労働者の約半数（49％）は、今後1年以内に別の企業で新たな機会を求める可能性が「やや」または「非常に高い」と回答している。

#その2：従業員の経験を全社的な優先事項とする。

効果的な従業員経験戦略には、多くの部門にまたがる共有のオーナーシップが必要である。

これは、Medallia Instituteと業界アナリストのジョシュ・バーシンが共同で作成した『Moving Toward Employee Experience Excellence Report』からの重要な洞察である。このレポートでは、600を超える組織の従業員体験プログラムを調査し、強力な従業員体験の実践と、従業員満足度やエンゲージメントなど、従業員にとってプラスとなる成果との関連性を明らかにしている。調査の結果、従業員体験のトップリーダーは次のようなことが判明した：

• 従業員エクスペリエンスを 単なる人事の優先事項ではなく、全体的なビジネス戦略とすることで、従業員エクスペリエンスをサイロで考えるのではなく、進化させる 。
• 組織全体で従業員体験の目標を設定する。当社の調査によると、従業員経験リーダーの半数近く（49％）がそうしていると報告しているのに対し、従業員経験の後進者は9％である。
• 従業員体験の目標を組織全体で共有する。 従業員経験リーダーの半数以上（51％）がそうしていると報告しているのに対し、遅れているリーダーは11％であることが分かった。
• 従業員経験イニシアチブに全社を巻き込む。 従業員経験戦略をリードしている企業の約4分の3（72％）が、チームリーダーとピープルマネージャーが組織の従業員経験イニシアチブに大いに関与していると回答している一方、従業員経験戦略が遅れている企業では、そう回答している企業はわずか18％に過ぎない。

#その3：卓越した従業員体験のための強固な基盤をつくる。

従業員体験プログラムの設計は、芸術であり科学でもある。ここでは、雇用主が従業員経験プログラムを構築する際に取るべき基本的なステップを紹介する。 

• デザイン思考を 従業員体験モデルに適用する 。
• 会社全体で従業員のペルソナを定義し、第一線で働く従業員、会社のスタッフ、リモートで働く従業員など、さまざまなチームに対して機能別のジャーニーマッピングを活用しましょう。
• まず解決すべき問題を定義する。次に、リスニングのメカニズムを設計し、利害関係者を特定し、アクションを実行するためにどこにデータを送るかを決める。 
• 継続的に耳を傾け、対応する。従業員の経験は有機的で常に変化するものであるため、継続的なフォーカスが必要となる。継続的な傾聴と継続的な対応には違いがある。効果的で、信頼され、革新的であるためには、問いかけ、耳を傾け、行動しなければならない。 
• 目的と利害関係者を明確にする。 常にこの2つの質問をする：収集したデータで何をするのか、誰がどのカテゴリーのデータを所有するのか。
• 適切な人々にデータを提供し、彼らが行動を起こせるようにする ことで、ループを閉じる 。

#その4：フィードバックを収集し、意味のある行動をとる。

企業は、耳を傾けるだけでなく、学習し、より良い従業員の成果を促進するデータ主導の意思決定で前進することで、変革的な変化を進めることができる。 

これを正しく理解している雇用主：

• フィードバックを求め、視点のバランスをとる。 企業として、どのような質問をしたいのか？従業員に対しては、従業員が望むことを共有する機会を確保する。 
• アンケート参加率100％を追い求めるな。完璧を求めるのは難しいかもしれません。それでも、受け取ったデータとフィードバックで多くのことを成し遂げることができる。 
• 信頼感を与え、回答率を高めるために 、目に見える信頼できるリーダーを特定し、調査活動の目標と期間を共有する 。 従業員の参加と意見がなぜ重要なのか、収集した洞察がどのように利用されるのかを忘れずに説明する。 
• アンケートによる募集型フィードバックに加え、未承諾型フィードバックを収集・分析する。 当社の「Moving Toward Employee Experience Excellence（従業員経験エクセレンスへの移行）」分析で判明したように、高業績企業の43%はテキストベースのオープンフィードバックを収集・分析しており、43%はコミュニティチャネルも監視し、31%はクラウドソーシングソフトウェアを活用している。さらに踏み込むと、40％がコンタクトセンターの通話を分析し、36％が外部のブランドウェブサイトをレビューしている。このように幅広いフィードバックによって、これらの企業は多くの情報源を結びつけ、従業員体験の全体像を把握している。
• 対応する行動を示す。アンケートを実施する際には、過去のアンケートを参照し、「Y年に実施したXのアンケートで寄せられたご意見をもとに、私たちがとった行動は以下の通りです」と述べましょう。 

#その5：あなたとあなたを比べる。 

自社の従業員体験の成果を他の組織の結果と比較するのではなく、社内のベンチマークに注目する。ベースラインを把握し、新しい方針とプログラムによって生じるKPIの変化を監視するために、以下のことを徹底する：

• 長期的な傾向とベンチマークをプロットするために、年次調査を利用する。 
• 従業員が仕事の流れの中でいつでもフィードバックを提供できるよう、パルスサーベイを活用した常時オン型の傾聴プログラムを構築する。例えば、入社プロセスやITシステムの改善などである。

#その6：従業員内のさまざまなグループの固有のニーズを理解する。 

従業員体験は一枚岩ではありません。デスクワーク、顧客対応、現場作業、デスクレスなど、従業員のタイプによって、また性別、人種、年齢など、従業員がどのようなアイデンティティを持つかによって、経験は異なります。公平なリスニングを確保するために、雇用主は以下のことを行うべきである：

• 従業員のペルソナを、職種（デスクレス対デスク従業員）、勤務形態（リモート対ハイブリッド対対面）、年齢、人種、性別、勤続年数または経験年数（人気が高まっている）、職務領域などの属性別に定義する。
• セグメンテーションを利用して、これらのペルソナに合わせたリスニングプログラムと戦術をカスタマイズする。 
• 従業員ペルソナが従業員エクスペリエンスにどのような影響を与えるかを 、潜在的な偏りやその他のデモグラフィックに関連するエクスペリエンスの差別化要因を明らかにするために、デモグラフィック領域間のエクスペリエンスを比較することによって理解 する。
• より公平な経験を進めるために、問題の根本原因に取り組む。 社内の利害関係者を集め、行動計画を策定し、目標と評価指標を定め、その計画を社員に伝え、定期的に進捗状況を共有する。

最終的な感想

この不確実な仕事の世界をナビゲートするリーダーにとって、従業員の経験を向上させる旅は継続的なものであることを忘れてはならない。自分に優しく、小さな一歩から始めてもいいのだ。まずは、候補者や入社時の体験など、従業員体験の1つの側面に焦点を当てることから始めましょう。そして、データを戦略の指針としながら、時間をかけてプログラムを反復し、成長させていくのです。