カスタマー・エクスペリエンス CX）従業員エクスペリエンス と従業員エクスペリエンス EX）チームが、組織全体で持続可能な変革を推進する方法をご紹介します。

チェンジマネジメントの研究と学問分野のルーツは、1940 年代に導入されたフィールド理論にある。1960年代には、エベレット・ロジャーズが、イノベーションの普及に関する現在では有名な研究を発表し、イノベーター、アーリーアダプター、アーリーマジョリティ、レイトマジョリティ、ラガードといったよく知られた採用者のカテゴリーにつながった。

1980年代初頭、マッキンゼーは『Human Resource Management Journal』にチェンジマネジメント・モデルを発表した。チェンジマネジメントが学問として体系化されるのは、1990年代に入ってからのことである。リンダ・アッカーマン・アンダーソン、ダリル・コナー、ジョン・コッター、ジェフ・ハイアットといった指導者たちは、それ以来、この学問分野を新たな高みへと導いてきた。

今日、私たちはかつて経験したことのないほど急速で複雑な変化に直面している。破壊的な変化は、今日、組織や個人が直面する課題を形成する中心的な力となっている。

カスタマー・エクスペリエンス 従業員エクスペリエンス のためのツールとしてのチェンジマネジメント

現在、チェンジマネジメントは、個人、チーム、部門が、絶えず変化する顧客や見込み客のニーズに適応する上で、極めて重要な役割を果たしています。新製品、サービス、または顧客体験を設計・導入する際、従業員と顧客の双方にとって、変化がどのように管理され、体験されるかを強化することは、カスタマー・エクスペリエンス CX）および従業員エクスペリエンス EX）における長期的な成功にとって不可欠です。

CXまたはEXチームとして、チェンジフレームワークを使用することで、長期的かつ持続可能な成功を推進できる可能性が高まります。以下に紹介するフレームワークは、反復的かつ全体的なアプローチをとり、ビジネス・パートナーや顧客が現在いる場所に対応します。

CX＆EX戦略とチェンジマネジメント・フレームワークの活用法

CXやEXを主導する組織では、チェンジマネジメントのフレームワークに従うことが、これまで以上に重要になっている。フェーズ（または「3つのP」）フレームワークは、反復的かつ全体的なアプローチを示し、パートナーや採用者を、あなたが望む場所ではなく、彼らがいる場所で満たす。

必要ならTL;DRをどうぞ：

フェーズ1：計画

• 変更案を理解する
• 誰がどのように影響を受けるかを特定する
• 想定されるリスク／報酬と摩擦の定義
• 支援チームのステークホルダーマップを作成
• 必要なツール、トレーニング、リソースのマップを作成する。
• 実施するための戦略と変更ソリューションを定義する

フェーズ2：プロトタイプ

• 変革ソリューションを開発し、実施する
• コミュニケーション戦略の策定と実施
• 必要なトレーニングやその他のサポートを提供する
• 進捗状況を追跡するためのガバナンス・モデルを開発し、実施する

第3段階：プロモーション

• 利害関係者からの継続的なフィードバックの仕組みを作る
• ガバナンスおよびコミュニケーション・プランの一環として、採用指標を報告する。
• フィードバックで指摘された課題に対処する；ステークホルダーフィードバックを完結させる
• 学んだことを文書化し、組織全体で共有する

組織全体で持続可能性を推進する「計画」「プロトタイプ」「推進」の各段階の完全な内訳をご覧ください。

フェーズ1：計画

変革の計画フェーズでは、チェンジマネジメントチームは、提案された変革の概要を説明し、その変革が組織内外の誰に影響を与えるかを特定し、彼らのニーズを見極める。リスクと摩擦のポイントも明らかにする。

計画にあたっては、ステークホルダー・マップを作成することもお勧めする。これによって、誰が影響を受けるのか、また組織全体で誰が変化をサポートしているのかを明らかにすることができる。社内の利害関係者のRACIマトリックスを作成し、責任者、説明責任者、 相談 すべき人 、 進行中のことを知らせるべき人について合意する。

ステークホルダー・マップに加えて、チームは目標を達成するために必要なツール、トレーニング、リソースを特定する必要がある。それぞれについて、オーナーシップと説明責任に取り組むべきである。これらの次元にわたるリーダーは、明確な目標、成果、成功の尺度の概要を示すべきである。

最後に、「計画」フェーズでは、一次成果物を作成する際に実行する具体的なソリューションなど、定義された戦略が必要となる。これらすべての概要が決まれば、次のフェーズに進む準備が整ったことになる。

フェーズ2：プロトタイプ

どのような開発プロセスにおいても、フィードバックは非常に重要であり、変更に基づくアジェンダを実施する場合も同様である。ここでチームは、利害関係者のフィードバックを集め、分析し、それに基づいて行動することを望むだろう。受け取ったフィードバックは、解決策を開発し、実施するための基礎となる。

最良のシナリオは、反復的な設計プロセスを通じて、ビジネス・パートナーとソリューションを共創することである。こうすることで、影響を受ける人々や変更を実施する人々を含め、組織全体にオーナーシップと説明責任が生まれる。

マーケティングチームと協力して、コミュニケーション戦略を策定し、実施する。この戦略には、オーディエンスは誰か、どのようなコンテンツをいつ配信するか、成功とはどのようなものか、などが含まれます。

プランニングの段階で、変化を持続可能なものにするために必要なサポートトレーニングをすでに特定した。そこで、トレーニングの構想を練り始め、適切な時期に、適切な利害関係者のために展開する。トレーニングを構成員に合わせることをお勧めします。また、その場でリアルタイムにスキル開発ができるようなトレーニングも検討すべきです。

最後に、一貫してリーダーシップを発揮させ、コーチングの機会を強調し、成功の尺度に対する進捗状況を話し合うためのガバナンス・プログラムを作成し、実施する。

第3段階：プロモーション

変革のプロセスを通じて、すべての利害関係者からフィードバックを集めることが重要である。これは、アンケート、1対1の綿密なインタビュー、直接観察などの形で行うことができる。変革プロセスを通じてフィードバックを収集するための一貫した持続可能なメカニズムを構築することが、長期的な成功の鍵である。

受け取ったフィードバックは、成功の尺度とともに、ガバナンス・フォーラムでリーダーシップとともにレビューされるべきであり、計画フェーズで作成されたRACIからプロトタイプフェーズで開発されたトレーニングまで、すべてに影響を与えるべきである。

寄せられたフィードバックを要約して報告することも重要ですが、フィードバックを提供してくれたフィードバックを完結させる 同様に重要です。例えば、ビジネスのステークホルダーから、「現在実施されている変更には、自チームが変更をより効果的に導入するために役立つ重要な要素が欠けている」というフィードバックが寄せられることがあります。そのフィードバックの内容を確認したら、それに対処する計画を立て、不足している部分を補うための対策を講じましょう。また、進捗状況については、そのステークホルダーとそのチームにも共有する必要があります。

推進段階では、チームは学んだ教訓を文書化し、パートナー、主題専門家、リーダーシップ、その他の利害関係者と適宜共有する。

組織に長期的でインパクトのある変化をもたらす

CX（カスタマー・エクスペリエンス）およびEX（従業員エクスペリエンス）の各チームは、チェンジマネジメントの専門家が自チームと緊密に連携したり、チームに常駐したりすることの重要性を、ますます認識しつつあります。変化のペースが加速し、その影響がより大きな変革をもたらすようになるにつれ、チーム内にチェンジマネジメントのスキルセットを備えることは、カスタマー・エクスペリエンス 従業員エクスペリエンスの両分野において、業界をリードする企業と後れを取る企業を分ける重要な差別化要因となるでしょう。

組織全体のステークホルダーから賛同を得れば、持続可能な変革も決して不可能ではないと感じられるようになります。当社の「エキスパート・インサイト」ガイド『 カスタマー・エクスペリエンス 立ち上げ方』および『 従業員エクスペリエンス 構築方法』」をご覧いただき、成功するエクスペリエンス・プログラムの設計、導入、改善に必要な要素をご確認ください。