1936年に初版が刊行されたデール・カーネギーの『人を動かす』は、より効果的にコミュニケーションを図り、相手に自分の考えを理解してもらい、より多くの成果を上げる方法について、時代を超えて役立つ指針を提供していることから、長きにわたり愛され続けるベストセラーとなっています。

「影響力は要求するものではなく、自ら勝ち取るものである」というカーネギーの主張は、今日の企業環境においても依然として当てはまります。Medallia のエグゼクティブ・インダストリー・アドバイザーであるマーヴィン・ストーリー氏によると、特にCXプログラムは、部門横断的な連携を推進しようとする際に、政治的な障壁や縄張り争い、予算の不整合といった壁にぶつかり、行き詰まることが多いとのことです。

この認識のズレを解消するには、単に順守を求めるというアプローチから、実際に同僚や社内のステークホルダーの心を掴むようなアプローチへと転換する必要があります。

業界の専門知識とサンタンデール銀行の最近の成功事例を踏まえ、組織全体の人々に働きかけ、より効果的なビジネス成果を生み出すための当社の考え方を以下にご紹介します。

成果を上げられることを証明するには、まず自社の体制を整える必要があります。

サムスンやHPでCX（カスタマーエクスペリエンス）部門の要職を歴任したマーヴィン・ストーリー氏は、カスタマー・エクスペリエンス のリーダーたちが、企業全体として何をすべきかについて大胆な主張を行う前に、まずは自らの担当領域を確実に掌握すべきだと考えている。つまり、具体的な成果を示し、協力的なパートナーを見極めた上で、その取り組みを全社へと拡大すべきだというのだ。

「自分の管理範囲について考えてみてください。例えば、カスタマーサポート運用部門に所属しているなら、デジタルチームやプロダクトチーム、その他のチームを説得して大きな変革を起こそうと躍起になるべきではありません」と彼は言う。「クライアントの声に耳を傾け、確かな成果を生み出すプログラムを構築してください。インサイト を実践可能な形にし、測定可能なROI を実現することに注力しましょう。」

こうした成功を実証できれば、最終的には部門間の壁を取り払い、自分の担当範囲を超えた事業分野にも影響力を及ぼすために必要な基盤が築けるでしょう。「まず自部門の体制を整え、成果を数値化して示すことができれば」と彼は付け加えます。「誰もがあなたの成功の波に乗りたがるようになり、経営陣もその成果を見れば、組織全体がそれに加わるよう後押ししてくれるでしょう。」

実例として、サンタンデール銀行で最近見られた成功事例を挙げてみましょう。数年前、同銀行は大規模な変革の真っ只中にありましたが、顧客に影響を与えるあらゆる意思決定について、CXチームに意見を求めることは一切ありませんでした。

チームは、他部門に業務のやり方を変えるよう求めるのではなく、一歩引いて自チームの価値を証明することに注力しました。リスクと価値に基づいて顧客を分類したヒートマップを作成し、移行を慎重に行わなければどこから顧客離反が発生するかを、具体的なデータとして事業部門に提示しました。その後、チームは実行段階に直接参画し、戦略的な業務プロセスやコミュニケーションを主導することで、CXが成果を生み出していることを事業部門が直接確認できるようにしました。

サンタンデールのCXチームが測定可能な成果を示せるようになると、自然と信頼が築かれ、他のチームも重要な意思決定に彼らを巻き込むようになった。チームはもはや、意思決定の場に参加するために働きかける必要がなくなった。

「成果を数値化して示せるようになれば、誰もがあなたの成功の波に乗りたがるようになるでしょう。」

マーヴィン・ストーリー、エグゼクティブ・インダストリー・アドバイザー、Medallia

ビジネスの言葉を使い始めましょう。

経営幹部は、CXスコアをそれほど重視しないことがよくあります。彼らの関心は、コスト削減、リスク軽減、そして収益の拡大にあります。これは組織の大部分においても同様です。製品、デジタル、運用各チームは通常、それぞれのKPIに基づいて評価されており、CX指標のみに焦点を当てた提案では、彼らの心を動かすことは難しいでしょう。

彼らの賛同を得るためには、アプローチを見直しましょう。「連絡を取り始める際は、メッセージをビジネス志向のものにしなければなりません」とマーヴィンは言います。「経営陣にとって重要でない限り、NPSやCSATに焦点を当ててはいけません。経営陣が重視する事項に沿った言葉で語りかけ、彼らと連携して、その年の主要な目標達成を支援しましょう。ビジネスにとって最大のROI をもたらすものに焦点を当ててください。」

相手の言語で話せ、成果を数値化できれば、相手の関心を引くことができるでしょう。

サンタンデールがCXの実行を推進する上で成功を収めた一因は、経営陣に対してNPSや顧客満足度スコアについて報告することをやめるという決断を下したことでした。CXチームは依然として両指標の測定を重視していましたが、結局のところ、顧客を維持できるかどうかが懸かっていたのです。「これはすべてビジネスに関する問題であり、もし私たちが慎重かつ意図的に行動しなければ、ビジネスにリスクが生じるということでした」と、サンタンデールのCXディレクター、クリスティン・ボイド氏は説明しています。

チームは、CXスコアに焦点を当てた議論から、当時ビジネスにとって最も重要なKPI、すなわち預金残高、顧客維持率、解約率、そして成長率について議論する方向へと話題を転換した。

「これはすべてビジネスに関する問題であり、もし私たちが慎重かつ意図的に行動しなかった場合、ビジネスに及ぶリスクについてのことでした。」

サンタンデール、CX担当ディレクター、クリスティン・ボイド

カスタマー・エクスペリエンス のリーダーであるとはどういうことか、改めて考えてみましょう。

従来のCXリーダーシップの役割は、体験指標を監視し、変化があれば報告することだけと見なされがちです。それをただ繰り返すだけです。しかし、スコアを注視するだけでは、すでに起こったことしか明らかにならず、収益に直結するような迅速かつ必要な行動を促すことはめったにありません。

カスタマー・エクスペリエンス を変革している人々は、単に測定しているだけでなく、真の変革者としてリーダーシップを発揮しています。インサイト を影響力へと転換し、その影響力を活用して組織全体を前進させているのです。

サンタンデール銀行はその好例だ。チームはリソースの増強を求めるのではなく、その逆の道を選んだ。つまり、自分たちの完全な管理下にあるガバナンスや行動様式に焦点を当て、規律の徹底を求め始めたのである。かつて同銀行は、クリスティンが「洞察は豊富だが実行力に欠ける」と評していたが、チームがCXを単なる報告機能として扱うのをやめ、業務上の意思決定エンジンとして位置づけ始めた瞬間、その状況は一変した。

この方針転換以来、サンタンデール銀行は600万ドルのコスト削減を実現し、顧客維持目標を上回り、顧客残高の減少率も予想を下回る水準を達成しました。

効果的なコラボレーションは、強制できるものではありませんが、築き上げることは可能です。

努力を重ね、早い段階で自身の価値を証明し、CXインサイト をビジネス価値と結びつけることで、同僚を説得し、組織に影響を与えるために必要な力を身につけることができます。そうすることで、CXを単なる報告部門から、組織全体の成功を牽引するかけがえのない、影響力のある原動力へと変える、真の社内パートナーシップを築くことができるでしょう。

そして、その過程で、あなたはカスタマー・エクスペリエンス のリーダーとしてさらに成長し、真の変革者となるでしょう。

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