カスタマー・エクスペリエンスチーム構築のためのベストプラクティス

カスタマー・エクスペリエンス 構築、そして適切なカスタマー・エクスペリエンス について、実践的なアドバイスをご紹介します。

カスタマー・エクスペリエンス を構築することは、カスタマー・エクスペリエンス 構築し、ひいてはカスタマー・エクスペリエンス全体を向上させるための不可欠なステップです。 

すべての企業にカスタマー・エクスペリエンス が必要な3つの理由

まず、適切な人材、プロセス、システムに支えられた強力なカスタマー・エクスペリエンス を持つ組織は、顧客体験の過程における収益の漏れを特定したり、より高い収益の可能性や社会的影響力を持つポジティブな顧客体験を見出したりすることで、収益を向上させる力を持っています。 効果的なカスタマー・エクスペリエンス 、リピートビジネスカスタマー・エクスペリエンス 促進カスタマー・エクスペリエンス の改善策を特定するだけでなく、新規顧客を獲得するためのインサイト 戦略を見出すことにも貢献します。 

第二に、カスタマー・エクスペリエンス 、カスタマージャーニーにおける摩擦点を特定し、解決することで、運用コストの削減に貢献できます。

最後に、カスタマー・エクスペリエンス 、組織の職場文化や従業員のエンゲージメント向上に強力な波及効果をもたらすカスタマー・エクスペリエンス 、全体的なカスタマー・エクスペリエンス 向上に貢献することができます。 ブランドが、従業員がカスタマー・エクスペリエンス与える肯定的かつ直接的な影響を実証できれば、それは大きなやりがいとなります。そして、それこそが、従業員、彼らの仕事、そしてその結果としてブランドが達成できる有意義なカスタマー・エクスペリエンス 間に、企業がつながりを築く方法なのです。 従業員は、カスタマー・エクスペリエンス において成功を収めている組織で働きたいと願っていますカスタマー・エクスペリエンス 、その体験の真の担い手であるカスタマー・エクスペリエンス 、それを実現できるのです。 

カスタマー・エクスペリエンス を構築するための3つの柱

専任の部門横断型カスタマー・エクスペリエンス 構築することは、成功するカスタマー・エクスペリエンス の不可欠な基盤となります。Medallia社する前は、フレディ・マック（Freddie Mac）の2.3兆ドル規模の一戸建て住宅ローン保証ポートフォリオ全体におけるカスタマー・エクスペリエンス 策定、実行、および成果測定を担当し、また、チェース（Chase）の住宅ローン事業において、カスタマー・エクスペリエンス ストラテジー部門の責任者を務めていました。

これらの大手金融サービス企業でカスタマー・エクスペリエンス 立ち上げてきた経験から、機能カスタマー・エクスペリエンス 体制を構築するには、3つの重要な柱、すなわち中核となる機能が必要であることがわかりました。

#1:インサイト 分析機能：トレンドを特定し、KPIを測定し、カスタマー・エクスペリエンス 指針となる

今日、多くの組織では、データサイエンティストなどの分析担当者が、カスタマー・エクスペリエンス とは別の部署に配置されています。

私は、カスタマー・エクスペリエンス インサイト 分析のリソースを配置し、顧客の声の収集と分析に関する業務を優先すべきだと強く提唱しています。これには、適切な顧客データを有意義な形で統合すること、顧客指標を追跡すること、そして顧客フィードバックに関連するビジネス上の要因を特定することが含まれます。 

#2：デザイン機能：企業がデザイン思考をプロセスとして取り入れるのを支援する。

企業内でデザイン機能を構築する一つの方法は、ユーザーエクスペリエンス（UX）やユーザーインターフェース（UI）に重点をカスタマー・エクスペリエンス 立ち上げることです。 しかし、デザインをカスタマー・エクスペリエンス の中核要素の一つとして考える場合、私が思い描くのは、デザイン資産や資料の作成を担当する従来のUIやUXデザイナーに限らず、ビジネス部門と連携して重要なソリューションを考案するデザイン思考のリソースを結集することです。 

私は常に、デザイン思考をプロセスとして取り入れ、インサイト アナリティクスチームが明らかにした「大きな課題」――つまり、最適な顧客体験の実現を阻む障害――を解決するためにビジネス部門と連携するチームを好んできました。 

デザインチームは、その業務の一環として、社内の各部門とデザイン思考ワークショップを実施し、組織と連携して、アウトサイド・インかつ顧客主導の視点から、顧客のためのカスタマー・エクスペリエンス 考案することがあります。

そこから、デザイン・ワークショップの中で解決策をプロトタイプ化し、組織全体の他のパートナーと協力してアイデアを実現する。

こうすることで、ビジネスパートナーはソリューションに対するオーナーシップとアカウンタビリティを持つことができ、同時にデザイン思考をリソースやガイドとして活用することができます。より多くの従業員がデザイン思考に触れ、そのマインドセットのパワーを体験することで、3つ目の重要な要素である「文化の変革」の成果を実感し始めるでしょう。

#3：チェンジマネジメント機能：カスタマー・エクスペリエンス 企業文化カスタマー・エクスペリエンス 定着させる

この第3の柱は極めて重要であり、インサイト アナリティクス、デザイン機能と同等の位置づけにあります。結局のところ、カスタマー・エクスペリエンス 、多くの点でチェンジマネジメント、すなわち、組織がプロセス、システム、方針、そして文化を、カスタマー・エクスペリエンスの向上に向けて適応させていくことカスタマー・エクスペリエンス 。 

御社のチーム内のチェンジマネジメント部門は、組織全体に対して認識と理解を深めることに注力すべきであり、例えば「カスタマー・エクスペリエンス とは何かカスタマー・エクスペリエンス 優れたカスタマー・エクスペリエンス カスタマー・エクスペリエンス  カスタマー・エクスペリエンス カスタマー・エクスペリエンス といった疑問への回答を支援する必要があります。

こうした人材は、組織内の他部門がより一層顧客主導型になるよう支援すべきであり、これはあらゆるカスタマー・エクスペリエンス 成功に不可欠です。チェンジマネジメントのリソースに投資しなければ、長期的な成功の可能性は大幅に低下してしまいます。

カスタマー・エクスペリエンス リーダーシップ

インサイト デザイン、チェンジマネジメントといった幅広いカスタマー・エクスペリエンス 、正式に認められた立場の者が監督することは極めて重要です。そして、私が常に提言してきたのは、カスタマー・エクスペリエンス 、チーフ・エクスペリエンス・オフィサー（CXO）であれ、チーフ・カスタマー・オフィサー（CCO）であれ、経営幹部（C-suite）の一員として位置づけられる必要があるということです。カスタマー・エクスペリエンス責任者カスタマー・エクスペリエンスがCMOやCOOといった他のCレベル役職に報告する体制をとる場合もあるかもしれませんが、カスタマー・エクスペリエンス ビジネスの全体的なカスタマー・エクスペリエンス 直接的な影響を考えると、それは大きな機会損失となります。

カスタマー・エクスペリエンス を詳しく見ていくと、このCレベルのカスタマー・エクスペリエンス 、前述の各機能を統括する3名の直属のリーダー（「ヘッド」職）を配属すべきである。なぜなら、これらの分野にはそれぞれ独自のスキルセットが求められるからである。

成熟した組織の中には、カスタマー・エクスペリエンス 従業員エクスペリエンス 、チーフ・エクスペリエンス・オフィサー（CXO）の直属となる単一のエクスペリエンスチームに統合されているところもあります。エクスペリエンス・マネジメントのこれら2つの側面の間には、スキルが自然に連携する流れがあるため、これは理にかなった構成と言えます。 

例えば、インサイト チームインサイト 例に挙げてみましょう。カスタマー・エクスペリエンス インサイト アナリティクスチームは、従業員エクスペリエンス把握や測定、従業員ジャーニーにおける摩擦点の特定や可視化といった業務に、そのスキルを容易に応用できます。さらに、従業員カスタマー・エクスペリエンス 統合することで、将来の戦略策定にさらなる知見をもたらすことができます。 

カスタマー・エクスペリエンス および経営陣に向けた主なポイント

カスタマー・エクスペリエンス 売上高と利益をカスタマー・エクスペリエンス 、だからこそ、それを継続的に改善することが極めて重要です。 まず、ブランドは、カスタマー・エクスペリエンス 思考とプロセスのカスタマー・エクスペリエンス 、インサイト、デザイン、および変革管理の専任部門を構築すべきです。さらに、カスタマー・エクスペリエンス 経営陣（C-suite）に直接報告し、各部門がそれぞれの専門性を理解するリーダーに報告する体制を構築する必要があります。これらが成功の柱であることは、私自身の経験からも確信しています。