ここでは、CXリーダーがインパクトの高いジャーニーに焦点を当てることで、データのサイロ化やアカウンタビリティのギャップといった障壁を克服した実例を紹介する。
カスタマー・エクスペリエンス 問題がある。長年にわたり、企業はフィードバックの収集に注力してきたが、データを有意義な変化につなげることに苦戦してきた。なぜだろうか？ それは、断片的な瞬間だけを測定しても、全体像を把握できないからだ。
真の価値を解き放つ企業は、個々のタッチポイントを重視することから、エンド・ツー・エンドのカスタマージャーニーを理解することにシフトしている。
マッキンゼーによると、ジャーニーのパフォーマンスはタッチポイントのパフォーマンスよりもビジネス指標と強い相関関係がある。例えば、収益の伸び、リピート購入、解約の減少などである。しかし、明確な利点があるにもかかわらず、多くの組織がシフトに苦戦している。一般的な障壁は以下の通り：
- ジャーニーの複雑性：測定・改善すべきジャーニーを決定する。
- 説明責任：プロセス全体を通じて責任を共有するための仕組みの構築。
- 測定方法：隠れたタッチポイントや見逃されたタッチポイントを含め、ジャーニーが実際にどのように展開するかを理解する。
一流企業がどのようにこれらの障壁を乗り越え、旅のマインドセットを現実のオペレーションに変えているのかを探ってみよう。
どの旅を測定すべきか？
Forrester社によると、ロイズ・バンキング・グループは、10の主要なカスタマージャーニーを中心に業務を再編成した。ロイズ・バンキング・グループは、個々のデジタル・チャネルの最適化を超えて、エンド・ツー・エンドのカスタマー・エクスペリエンスの見直しに着手した。これには、プロダクト・オーナー、CXデザイナー、デジタル・テクノロジスト、ビジネス・アーキテクトからなるチームで構成される、部門横断的な「ジャーニー・ラボ」を設立し、協働してデリバリーを加速させ、顧客の成果を向上させることが含まれる。
しかし、何回の旅を計測すべきなのか？どこから始めるべきか？
ベストプラクティスは、顧客が達成しようとしている主要な目標を表す主要なジャーニーを特定し、それに焦点を当てることである。例えば、銀行業務では次のようなものである：例えば、バンキングでは、次のようなものである。加入する、家を持つ、融資を求める、サポートを受ける、退職の準備をする。電気通信（telco）では、ジャーニーの数は異なるかもしれないが、「探索する」、「 検討する」、「購入する」、「 開始する」、「サポートを受ける」、「利用する」、「モニターする」、「管理する」、「支払う」、「改善する」、「退職する」などがある。
旅程の回数に決まりはない。
別の例を挙げよう：あるヨーロッパの大手公益事業者は、長い間タッチポイントフィードバックを収集していました。当初は、小売店の顧客から長い待ち時間が報告され、スタッフの調整につながるなど、実用的なものでした。しかし、すぐに限界が明らかになりました。タッチポイントの所有者は、体験の一部しか管理していなかったのです。例えば、課金チームは請求書の正確性で低いスコアを得ていましたが、根本的な問題はメーターシステムからの不正確なデータであり、彼らの権限外でした。
同社は、「参加する」、「利用する」、「助けが必要」、「辞める」、「文句を言う 」といったエンド・ツー・エンドのジャーニーに沿った「部族」を持つアジャイル・モデルに移行した。これにより、ジャーニー測定の基礎が築かれた。
ビジネスでは、まず最もコストのかかる旅に集中した。クレームはコストと好意の両方を消耗させていた。顧客は、単純な問題を解決するために何度も電話をかけたり、部署間をたらい回しにされたり、修正に時間がかかったりしていると述べている。余分なステップが増えるたびに、対応コスト、規制リスク、解約が増加していた。
クレームを単体のやり取りではなく、ジャーニーとして捉えることで、チームはハンドオフの断絶を特定し、エクスペリエンスを再設計した。リーダーがコストと解約への影響を確認すると、彼らはジャーニーベースの測定をビジネス全体に拡大しました。
要点ジャーニー測定を導入するための道は一つではない。インパクトが重要。インパクトの大きいジャーニーから始め、成功事例を共有することで支持を得よう。
ジャーニーは誰のものか？一流ブランドがサイロを打ち破る方法
ジャーニーの測定は、誰も改善の責任を負わなければ、ほとんど意味をなさない。ほとんどのジャーニーは、部門（営業、製品、請求、サポートなど）にまたがっているため、所有権が分断され、行動が制限されます。
英国の電話会社のオンボーディング・ジャーニーを見てみよう。契約から始まり、納品、最初の請求まで続きます。営業が契約を成立させ、製品が配送を担当し、請求書が管理される。エンド・ツー・エンドのオーナーシップがなければ、ステップ間の問題（遅延、ミスコミュニケーション、顧客の不満など）は誰も解決できない。各チームはそれぞれのパートを最適化するが、顧客は依然として問題を経験する。
ジャーニーのアカウンタビリティを共有するための正式な仕組みを持つ組織はほとんどない。自分のパスを最適化する」ことから「パス全体を最適化する」ことへと移行するには、部門横断的なコラボレーション、明確なオーナーシップ、そして文化の変革が必要である。それはトップが主導する必要がある。
スカンジナビアのある銀行は、この問題に直接取り組んだ。以前は、チームが商品やチャネルを所有していた。しかし、顧客がオンラインと店舗での体験を行き来すると、誰が責任を負うのかが不明確になった。摩擦は現実のものとなった。
転機？リーダーシップが"私たちは旅のマインドセットに移行します "と 宣言したのだ。 彼らは、ビジネス全体の人々が快適に感じるようにキャンペーンに集中した。CXチームは、社内教育、チェンジマネジメント、セミナー、ウェビナー、CXデー、さらにはポッドキャストで移行をサポートした。また、従業員アンケートを実施し、理解と合意を追跡した。チーフ・カスタマー・オフィサーはまた、上級管理職が四半期ごとに "ジャーニー・エクスペリエンス "のレビューを行うようにした。
重要な収穫：アカウンタビリティはデフォルトでは起こらない。先進的な企業は、ジャーニー・オーナーを任命し、コミュニケーション、教育、リーダーシップの連携に投資して、ビジネスを結集し、彼らをサポートする。ジャーニー・オーナーは、多くの場合、上級の同僚、意思決定者、影響力のある人物である。彼らは、構造的な問題を解決し、予算のために取締役会に影響を与えるために、部門横断的に働く必要がある。
測定方法、データのサイロ化、断片化
オーナーシップがあっても、多くの組織はジャーニーの効果的な測定に苦労している。その多くは、ジャーニーの終了時の調査に頼っている。そのアプローチは、しばしば失敗に終わることがある。
なぜか？それは、重要なシグナルを見逃すからです。ブラウジング、離脱、電話による問い合わせといった重要なインタラクションは、従来のアンケートでは捉えられない。さらに悪いことに、ほとんどのフィードバックはジャーニーを完了した顧客からのものであり、ジャーニーを放棄した顧客は無視される。
最近、あるグローバルな電話会社がこの問題に直面した。同社のジャーニーNPS（jNPS）は、ジャーニーを完了した顧客のみを調査対象としていた。ジャーニーを完了しなかったため、最も解約リスクの高い顧客からのシグナルを見逃し、言うまでもなく、アンケートの回答率は低下していた。
業務アナリティクスとウェブアナリティクスを組み合わせることで、このギャップを解消した。Digital Experience Analytics （DXA）を使用して、デジタル・フローをマッピングし、ページ・エクスペリエンス・スコアを割り当てました。これによって、カスタマージャーニーの早い段階で摩擦ポイントが表面化し、プロアクティブな修正が可能になった。
同様に、あるグローバル保険会社は、Medallia 自社のエンタープライズ・データインサイト 、インサイト 向上させました。CXデータと業務指標を組み合わせることで、各ジャーニー（購入、保険金請求、サポート、更新、満期、解約）ごとのダッシュボードを構築し、ジャーニー担当者に実用的なエンドツーエンドの可視性を提供しました。
Fidelity International フィデリティ・インターナショナルもまた、その好例です。同社のアナリティクスチームは、行動メタデータとNPSフィードバックを組み合わせることで、顧客体験の改善に注力すべきポイントをより正確に特定しています。その結果、過去インサイト 深いインサイト 得られています。
真の課題は、タッチポイントのデータがCRM、サポートチケット、マーケティングツールなど、サイロに分散して存在することだ。ジャーニーの測定には、これらを統合する必要があります。統合されたデータがなければ、問題がどのようにエスカレートし、チャネル間で連鎖していくかを理解することはほぼ不可能です。
キーポイント旅のパフォーマンスを測定するには、調査結果を見直すだけでは不十分です。全体像を把握するためには、統合的な視点が必要です。そのためには、タッチポイントからのフィードバック、ジャーニー分析、オペレーションデータ、サイレントドロップオフを含むデジタル行動を組み合わせる必要がある。
測定を意味のある変化に変える
カスタマージャーニーは、社内でどのように構成されているかではなく、人々が実際にどのようにビジネスを体験しているかを反映するものです。多くの企業がまだ単体のインタラクションを測定していますが、真のリーダーはより深い洞察とより大きなインパクトを得るためにジャーニーベースの思考にシフトしています。
彼らは単にアンケートを再設計しているわけではない。彼らは、部門横断的なアカウンタビリティを構築し、業務データと行動データを統合し、ジャーニーのオーナーシップを文化に根付かせている。彼らは、ジャーニー測定をCXのプロジェクトとしてではなく、組織の中核的な能力として扱っている。
何から始めるか？感情的に負担の大きい旅、金銭的に負担の大きい旅、頻繁に経験する旅など、インパクトの大きい旅をひとつ選ぶ。明確なオーナーを任命する。脱落者を含む、完全な経験をマップ化する。フィードバック、オペレーション、分析データを統合する。
初期の勝利で勢いをつけ、社内で価値を証明する。
要するに、測定だけでは体験は向上しません。しかし、顧客のジャーニーを変化の単位と捉え、チームが主体的に行動できるようにすれば、インサイト を実績インサイト 結びつけることができるのです。
さらに詳しい情報については、ぜひこちらをダウンロードしてください 『実現可能なモダンCX：ステップバイステップガイド』をダウンロードしてください。この実用的なガイドブックでは、現代化のプロセスを明確で実現可能なステップに分解しています。「なぜ」を定義し、支援を確保することから、ジャーニーのマッピング、データの統合、そしてインサイト 実際の行動インサイト 。
