L'integrazione dei dati relativi al percorso dei clienti tra i vari canali del tuo " Azienda " ti sembra un ostacolo insormontabile? Non sei l'unico.

I vantaggi dell’intelligenza multisegnale — che unifica i dati relativi all’ customer experience, alle operazioni e alle finanze — sono evidenti. In questo modo, l’approccio tradizionale basato sui sondaggi si trasforma in un programma di esperienza davvero moderno, il cui fondamento è costituito da informazioni utilizzabili insights trae il contesto da molteplici fonti di dati provenienti da tutta l’azienda.

Una delle caratteristiche più comuni tra i leader di successo nel campo dell’esperienza è che sanno come superare la riluttanza di altri gruppi a condividere i propri dati. Non importa quanto sia grande il loro team o in quale settore operino (né tantomeno quanto sostegno ricevano dai dirigenti): c’è sempre un gruppo all’interno della loro organizzazione che, nella migliore delle ipotesi, è poco entusiasta di collaborare, e loro sanno come conquistarlo: partono in piccolo.

Le aziende leader nei rispettivi settori, tra cui i clienti di “Medallia ” quali CIBC, Maersk, Pacific Gas and Electric Company (PG&E), Shipt e Santalucía Seguros, hanno adottato questo approccio per potenziare le proprie iniziative volte a migliorare l’esperienza del cliente (CX) e ottenere risultati aziendali positivi. Ecco come.

Iniziate con un piccolo programma pilota.

Nello scenario finale ideale, le integrazioni dei dati relativi all’esperienza cliente (CX) includeranno insights ogni interazione con i clienti, su tutti i canali e punti di contatto, oltre ai dati operativi e finanziari della vostra Azienda.

Raggiungere questo obiettivo richiede tempo, ma non è impossibile. Adottando un approccio agile e avviando programmi di test rapidi e gestibili, col tempo sarete in grado di dimostrare i risultati ottenuti e di conquistare partner disponibili che condivideranno più dati con maggiore entusiasmo.

Stephanie Leheta, direttrice dell’esperienza cliente presso CIBC, consiglia ai leader di dare priorità al “progresso piuttosto che alla perfezione” e di iniziare da dove possono avere un impatto, trovando un gruppo di alleati disposti a “partire in piccolo, testare, sperimentare e magari non aver nemmeno paura di fallire rapidamente”.

«È fin troppo facile lasciarsi prendere dal desiderio di aspettare che tutto sia perfetto prima di agire o di fare il primo passo, ma in realtà è lo slancio che conta», spiega. E acquisire slancio sin dall’inizio aprirà le porte a opportunità più grandi.

Laura Kortenbruck, responsabile insights presso Maersk, consiglia vivamente ai dirigenti di avviare progetti pilota, dimostrare il valore aggiunto e poi espandere l’iniziativa, piuttosto che attendere un’autorizzazione o le condizioni ideali. Il suo team ha iniziato con “progetti pilota su scala molto ridotta” per misurare il feedback in tempo reale sul proprio programma di “ Azienda ” dedicato alle vendite, che ha riscosso un tale successo che il team di vendita ha iniziato a sollecitare attivamente il suo team per ampliare il programma.

Sfruttare i primi successi.

I leader del settore CX sostengono che il passo successivo dopo una fase pilota iniziale sia quello di sfruttare i risultati ottenuti per acquisire nuovi partner nell’ambito dell’ Azienda, ottenere ulteriori fonti di dati ed espandere la propria influenza.

In Shipt, la presentazione dei risultati positivi di un primo esperimento incentrato sull’esperienza del cliente — descritto da Courtney Owumi, vicepresidente dell’esperienza del consumatore, come un programma pilota “molto piccolo e ristretto” — ha portato a una crescita immediata a doppia cifra e ha convinto l’ Azienda e a partecipare all’iniziativa.

Come lei stessa racconta: «I risultati sono stati immediati e straordinari, e quell’entusiasmo, quella visione e quelle prove concrete hanno contribuito a creare lo slancio necessario in tutta l’azienda per dare priorità a questo progetto in modo più ampio e audace».

Allo stesso modo, alla Pacific Gas & Electric (PG&E), l’azienda punta a offrire quelle che definisce “esperienze da 10 su 10”, e il team CX sta contribuendo a guidare questa iniziativa sviluppando un “motore di feedback dei clienti” e utilizzandolo per promuovere miglioramenti quotidiani. Alex Shim, il loro direttore della strategia CX, spiega che, nell’ambito dello sviluppo di questo motore e dell’implementazione di nuovi customer experience processi, il team ha iniziato in piccolo, con solo un paio di implementazioni ogni trimestre, il che ha permesso loro di sviluppare la propria “capacità di gestione dei processi” e di imparare dai propri errori prima di estendere i programmi a tutta l’azienda.

Eliminare i silos di dati, favorire l'azione e ottenere risultati concreti.

Il vero valore dell’eliminazione dei silos di dati e della loro integrazione insights non sta nell’avere più segnali relativi all’esperienza del cliente (CX), ma piuttosto nel collegare la CX ai dati operativi e finanziari per guidare il processo decisionale strategico e ottenere risultati trasformativi per l’ Azienda.

I marchi di successo hanno smesso di fissarsi sui risultati e attribuiscono, all’interno dell’ Azienda , responsabilità e potere decisionale per agire in base a insights dati raccolti.

Paloma Paraja Alvarez, responsabile dell’esperienza cliente presso Santalucía Seguros, spiega che abbattere i silos ha rappresentato una grande sfida per l’azienda centenaria. I sistemi e i team erano profondamente frammentati e “non erano in grado di comunicare tra loro”.

Mentre il suo team collaborava con partner interfunzionali per superare le barriere tecniche, ha contemporaneamente abbattuto anche quelle culturali, abbandonando la pratica di condividere i punteggi NPS per passare invece a parlare il linguaggio del business: storie dei clienti supportate da dati operativi e interni. Ciò ha permesso di allineare con successo i diversi reparti attorno a un obiettivo comune, e oggi stanno sfruttando questi insights per lanciare nuove iniziative volte a migliorare customer experience.

Stephanie della CIBC offre un consiglio simile: «Quando abbiamo smesso di esprimerci esclusivamente nel linguaggio della CX o in termini di metriche relative alla CX, e abbiamo iniziato invece a parlare da leader aziendali utilizzando il linguaggio dei nostri partner, è stato proprio questo che ci ha permesso di guadagnarci un posto al tavolo delle decisioni e ci ha offerto l’opportunità di influenzare un cambiamento significativo».

Oggi CIBC ha sviluppato un “solido ecosistema di dati sul sentiment dei clienti” che comprende dati chiave relativi al sentiment, alle transazioni e al comportamento dei clienti provenienti da una varietà di fonti. Mantenendo il collegamento con le altre linee di business e i loro obiettivi di modernizzazione, il team CX è riuscito a posizionare l’esperienza cliente come fattore abilitante dei risultati aziendali. La dirigenza riconosce ora il potenziale di questi insights per individuare le azioni più opportune e consentire esperienze personalizzate su larga scala.

“Se ripenso a quel periodo, quello è stato un punto di svolta, quando le persone hanno iniziato a guardare al team CX con occhi diversi”, aggiunge Stephanie. “Non venivamo più visti come il ‘reparto dei sondaggi’ o il ‘reparto CX’. Venivamo invece considerati leader aziendali e consulenti di fiducia che utilizzavano le informazioni in modo strategico per contribuire a orientare le decisioni. Quella transizione è avvenuta quando abbiamo smesso di parlare solo il linguaggio della CX e abbiamo iniziato a parlare il linguaggio dei nostri partner, quello del valore per l’azienda”.

Passa dal dover convincere gli scettici all'essere tu stesso oggetto delle loro critiche.

Per i team dedicati all’esperienza del cliente (CX) è spesso difficile convincere gli altri team a condividere i dati. Tuttavia, partendo da alcuni piccoli progetti pilota e ottenendo risultati concreti, sarà più probabile che siano gli altri team a venire da voi per chiedere il vostro aiuto e la vostra collaborazione.

È quanto è accaduto a marchi come PG&E e Santalucía Seguros.

Dopo aver constatato in prima persona cosa può accadere quando i sistemi e i team lavorano in modo isolato, i team IT e web di PG&E collaborano ora in modo proattivo con il reparto CX per valutare in che modo le loro iniziative influenzano il customer experience. Questa lezione è stata appresa quando è stata implementata una modifica al sito web che ha finito per influire negativamente sul punteggio relativo all’esperienza digitale del sito, aumentando il volume di richieste al team di assistenza clienti e incidendo negativamente sui punteggi degli operatori dal vivo. Una volta che il team ha implementato le correzioni, i punteggi sono migliorati su tutta la linea.

«La capacità di condividere questi risultati assume un’importanza fondamentale», spiega Alex. «Abbiamo creato lo strumento e la metodologia necessari affinché i colleghi possano esaminare il feedback e agire di conseguenza in modo coerente. Abbiamo inoltre fatto in modo che i dati fossero accessibili a tutti. Vengono analizzati dal punto di vista del cliente, ma nulla di tutto ciò funzionerebbe se l’ Azienda e non si allineasse effettivamente a questo approccio».

In Santalucía Seguros, il lavoro del team CX si basava in passato esclusivamente sui sondaggi. Nel corso del tempo, è riuscito a integrare con successo i dati provenienti dalle interazioni sui social media, dalle chiamate dei clienti e dall’esperienza digitale. Per realizzare questi progressi è stato necessario convincere “molte persone” all’interno dell’ Azienda, avviare progetti pilota e definire casi d’uso concreti con un forte impatto sul business.

«I risultati parlano da soli», sottolinea Paloma. L’azienda analizza ogni anno oltre 1,6 milioni di chiamate, più di 1,2 milioni di sessioni digitali tramite la piattaforma di analisi dell’esperienza digitale di Medalliae 115.000 commenti testuali raccolti tramite sondaggi; ma, cosa più importante, risolve il 99% delle segnalazioni dei clienti entro 48 ore.

Il messaggio chiave? Smettila di aspettare che tutti si uniscano all’iniziativa e inizia in piccolo.

La riluttanza a condividere i dati è una sfida molto diffusa, ma è anche facile da risolvere. Individua un punto specifico di attrito con i clienti che si verifica attualmente, raccogli i dati operativi o esperienziali necessari a sostegno e poi avvia un piccolo progetto pilota.

Il successo che ne deriverà sarà fondamentale per conquistare nuovi alleati, ampliare l’accesso a una maggiore quantità di dati nel corso del tempo e sviluppare un vero e proprio motore multisegnale insights per l'intero Azienda , in grado di guidare le azioni strategiche e generare un impatto aziendale quantificabile.