Misurare la fedeltà dei clienti retail con l'Earned Growth Rate: Domande e risposte di Fred Reichheld

Un'intervista approfondita con Fred Reichheld, autore di best-seller, leader nel campo della fidelizzazione e creatore del Net Promoter System (NPS) e dell'Earned Growth Rate (EGR)..

I rivenditori sono impegnati in una corsa senza fine per soddisfare e superare le aspettative dei clienti in continua evoluzione. Devono impressionare i loro clienti e trasformarli in promotori entusiasti, e in motori della crescita aziendale.

Nei primi anni 2000 è stata introdotta la metodologia del Net Promoter Score (NPS). L'NPS misura la costanza con cui un'azienda trasforma i propri clienti in sostenitori del marchio, identificando i promotori, i passivi e i detrattori. Da allora, innumerevoli rivenditori hanno incorporato l'NPS nelle loro attività. 

Ora, nel suo nuovo libro Winning on Purpose, il pioniere dell'NPS Fred Reichheld introduce l'earned growth rate (EGR), una metrica complementare all'NPS per la crescita basata sulla fedeltà. In questa intervista con Medallia, Fred spiega il nuovo panorama del retail e come la fedeltà dei clienti possa favorire una crescita aziendale misurabile.

Cominciamo con il futuro del retail. Guardando ai prossimi 18-24 mesi, qual è la sua opinione sulla direzione che sta prendendo il settore?

L'innovazione digitale è - e continuerà ad essere - una priorità per molti marchi. Tuttavia, il rapporto tra esperienze online e offline può avere un impatto drastico sul comportamento dei consumatori. Sebbene sia diverso per ogni categoria, la maggior parte dei rivenditori deve bilanciare le esperienze digitali online con una certa realtà fisica. Per essere efficaci, entrambe devono essere perfettamente integrate. Alcuni marchi tradizionali diretti al consumatore si stanno rendendo conto di questa importante correlazione e stanno entrando nello spazio brick-and-mortar.

Quindi, come dovrebbero pensare i retailer agli investimenti aziendali e alle priorità, in termini di destinazione del capitale? 

Non esiste una risposta semplice, ma il punto di partenza migliore è l'ascolto dei clienti e dei dipendenti.

Abbiamo bisogno di più modi per raccogliere informazioni dai dipendenti in prima linea dopo che hanno avuto conversazioni con i clienti. Raccogliere il feedback dei clienti e quello dei dipendenti in vuoti separati non giova al vostro marchio. I dipendenti in prima linea sono i vostri occhi e le vostre orecchie, i vostri ambasciatori del marchio. Sono nella posizione ideale per sintetizzare ciò che sentono e sperimentano con i clienti, che può poi essere inviato ai dirigenti e classificato come prioritario. 

Ad esempio, un'importante istituzione finanziaria fa ascoltare regolarmente ai propri dirigenti le conversazioni del contact center. Questi dialoghi tra clienti e dipendenti offrono un tesoro di informazioni, in termini di punti dolenti e opportunità di miglioramento. Questo li aiuta a identificare gli investimenti nel sistema che renderanno più facile per i rappresentanti del servizio clienti deliziare i clienti.

I retailer leader riconoscono astutamente che il comportamento dei dipendenti è sinonimo di esperienza del marchio.

Fred Reichheld

Vediamo cosa rende i marchi leader nel settore dell'esperienza più competitivi e di successo. Quanto è importante la doppia attenzione al cliente e a employee experience? 

Investire nelle interazioni umane aiuta i retailer a creare più momenti "wow" e opportunità per deliziare i clienti. I retailer leader riconoscono astutamente che il comportamento dei dipendenti è sinonimo di esperienza del marchio. I dipendenti devono essere fiduciosi ed entusiasti della loro capacità di fare qualcosa di speciale per il cliente, qualcosa che li renda orgogliosi. 

Iniziate identificando i punti in cui le persone sono in difficoltà. Quali sono gli ostacoli che impediscono di offrire esperienze eccellenti, sia per i dipendenti che per i clienti? Date ai vostri dipendenti la possibilità di proporre idee e di testare quelle promettenti in modo ponderato. "Wow" è il nuovo standard di eccellenza, a meno che non vogliate che i vostri clienti vadano altrove. 

Tenete presente che ciò che è notevole ora non lo sarà più tra qualche anno. I rivenditori devono innovare costantemente. Per esempio, oggi è imperdonabile non offrire un'opzione di richiamo automatico senza perdere il posto in fila. Tutti sanno che la tecnologia è disponibile, ma alcuni scelgono di non investire in essa. Così facendo, danno la priorità agli investitori a breve termine piuttosto che ai clienti, e questa è una strada sicura verso il disastro.

Ulteriori letture: Guida del rivenditore alla comprensione di Employee Experience + Customer Experience

Ci parli del suo nuovo libro, Winning On Purpose. 

Ciò che distingue veramente i rivenditori leader è la loro decisione consapevole di deliziare i clienti, innovare, costruire esperienze migliori e mantenere la promessa del loro marchio. Ecco perché il mio libro si intitola " Vincere con uno scopo". Vedo una differenza: le grandi aziende credono di esistere principalmente per migliorare la vita dei loro clienti. Tuttavia, quando facciamo un sondaggio tra i dirigenti di tutto il mondo, solo il 10% circa cita questo come scopo. 

Non esiste una semplice risposta digitale o un nuovo trucco di gestione o una moda. Comprendere il vostro scopo principale e poi viverlo vi mette sulla strada della grandezza. Le aziende devono chiedersi: Perché non lo facciamo? Cosa ci impedisce di trattare i nostri clienti e dipendenti con amore e attenzione? Per rimediare a questo problema, le aziende devono prendere in considerazione e realizzare molti cambiamenti. 

Quando i rivenditori agiscono in modo amorevole e premuroso e migliorano la vita delle persone, la risposta che si ottiene è quella dei comportamenti di fedeltà: i clienti tornano a chiedere di più, portano i loro amici, parlano di voi al mondo intero e aumentano la vostra reputazione e i vostri profitti. 

Questo è un ottimo passaggio alla fidelizzazione dei clienti, Fred. Lei è un pioniere del Net Promoter Score (NPS). E ora, in Winning on Purpose, hai introdotto il suo compagno: Earned Growth Rate. Che cosa comporta l'EGR? 

Vorrei iniziare dicendo che, al centro di tutte le grandi aziende, ci sono i dipendenti che trattano i clienti in modo tale da farli tornare e portare i loro amici. Purtroppo, spesso questo aspetto non viene misurato o gestito in modo molto efficace. La contabilità non tiene traccia di questo aspetto; molti non sanno dirvi quanti clienti avete, né tanto meno quanta parte della crescita del vostro fatturato deriva dai clienti che erano con voi l'anno scorso e dai loro referral. 

La crescita guadagnata è un'idea semplice: teniamo traccia di quanta parte del nostro business proviene da clienti che ci conoscono e che hanno fatto affari con noi nell'ultimo periodo. report Sono poche le aziende che la misurano e ancora meno quelle che la misurano in modo affidabile e degno di revisione. 

Un piccolo team di Medallia e Bain & Company mi ha aiutato a testare i tassi di crescita e di referral guadagnati. Abbiamo scoperto che in alcune aziende superstar, ben il 90% del flusso di nuovi clienti arriva principalmente grazie a raccomandazioni e segnalazioni. Certo, la pubblicità e il marketing aiutano, ma il vero motore è rappresentato dai clienti soddisfatti che parlano ai loro amici. 

L'EGR deve essere misurato come se fosse una scienza, come abbiamo iniziato a fare con l'NPS. Insieme, in tandem, credo che Network Promoter Score e Earned Growth Rate siano la combinazione vincente.

Per concludere, quali consigli pratici può condividere con i rivenditori? 

Iniziate a considerare gli aspetti economici positivi che derivano dai vostri flussi di referral. Smettete di "comprare" nuovi clienti e nuova crescita, che possono essere molto costosi e non si tradurranno mai in promotori fedeli, e dedicate invece le energie organizzative alla creazione di promotori. 

Assicuratevi di misurare e utilizzare correttamente l'NPS. L'obiettivo non è il punteggio, ma la creazione di un maggior numero di promotori che tornino a chiedere di più e portino i loro amici. E siate pienamente consapevoli della vostra posizione rispetto alla concorrenza, che so essere un grande investimento. Un importante rivenditore sa con precisione decimale qual è il suo NPS, mela a mela, rispetto ai suoi principali concorrenti in ogni settore in cui compete. Se si adotta un approccio approssimativo e approssimativo, è quasi impossibile prendere le decisioni giuste. 

Winning on Purpose è incentrato sulla strategia imbattibile di amare i clienti. Il documento mette in luce ciò che realmente guida il successo in un sito Azienda: arricchire la vita dei clienti e mettere i dipendenti in un ruolo in cui possono guadagnarsi una vita di significato e di scopo attraverso il loro lavoro di arricchimento delle vite.

Volete saperne di più? Guardate il webinar "Vincere con uno scopo: un dialogo con il guru della fedeltà Fred Reichheld e la coautrice Maureen Burns".