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Misurare la loyalty nel retail con l'Earned Growth Rate: intervista a Fred Reichheld

March 17, 2022 Customer Experience

By Lauren Farah

Un’intervista approfondita con Fred Reichheld, autore di best-seller, esperto in fidelizzazione e creatore del Net Promoter System (NPS) e dell’Earned Growth Rate (EGR).

I retailer cercano sempre di soddisfare e superare le sfaccettate e mutevoli aspettative dei clienti. Hanno bisogno di impressionarli e trasformarli in promotori entusiasti per avere una crescita aziendale.

Il Net Promoter Score (NPS) è stato introdotto nei primi anni 2000. Questo indicatore misura quanto regolarmente un'azienda trasforma i suoi clienti in sostenitori del brand identificando i promotori, i passivi e i detrattori. Da allora, innumerevoli retailer hanno incorporato l’NPS nelle loro operazioni.

Ora, nel suo nuovo libro Winning on Purpose, Fred Reichheld, pioniere dell'NPS, introduce l'Earned Growth Rate (EGR), una metrica complementare all'NPS per la crescita basata sulla fedeltà. In questa conversazione con Medallia, Fred spiega il nuovo panorama del retail e in che modo la fedeltà dei clienti può promuovere una crescita aziendale misurabile.

Iniziamo con il futuro del settore retail. Dove credi che si dirigerà nei prossimi 18-24 mesi?

L'innovazione digitale è - e continuerà ad essere - una priorità per molti brand. Tuttavia, la relazione tra le esperienze online e offline può influenzare il comportamento dei consumatori in modo drastico. Nonostante sia diverso per ogni categoria, la maggior parte dei retailer ha bisogno di bilanciare le esperienze digitali online con la realtà fisica. Per essere efficaci, entrambe devono essere perfettamente integrate. Alcuni brand tradizionali direct-to-consumer stanno realizzando questa importante correlazione e stanno entrando nello spazio dei negozi fisici.

Quindi, in che modo i retailer dovrebbero pensare agli investimenti aziendali e alle priorità dell’azienda?   

Non esiste una risposta semplice, ma il miglior inizio è ascoltare i clienti e i dipendenti.   

Abbiamo bisogno di modi nuovi di raccogliere informazioni dai dipendenti di front line dopo che essi hanno avuto conversazioni con i clienti. Raccogliere i feedback dei clienti e dei dipendenti in sedi separate non farà bene al tuo brand: i dipendenti di prima linea sono gli occhi e le orecchie dell’azienda, gli ambasciatori del brand, e sono in un'ottima posizione per sintetizzare ciò che stanno sentendo e vivendo i clienti per poter indicare alla dirigenza le priorità di azione. 

Mi viene subito alla mente un'importante istituzione finanziaria che fa ascoltare regolarmente ai suoi dirigenti le conversazioni del contact center e ha scoperto che questi dialoghi tra clienti e dipendenti offrono informazioni molto utili.  

Parliamo ora di ciò che permette ai brand leader in esperienza di avere più successo e di essere più competitivi. Quanto è importante il doppio focus sulla Customer e sull’ Employee Experience

Investire nelle interazioni umane aiuta i retailer a creare più momenti “wow” e opportunità per soddisfare i clienti. I retailer leader riconoscono astutamente che il comportamento dei dipendenti equivale alla brand experience. I dipendenti devono essere sicuri delle loro capacità ed entusiasti di fare qualcosa di speciale per il cliente, qualcosa che al contempo li faccia sentire orgogliosi. 

Iniziamo identificando dove le persone stanno avendo problemi. Quali sono gli ostacoli nel fornire grandi esperienze, sia per il dipendente che per il cliente? Dai ai tuoi dipendenti la possibilità di offrire idee e di testare quelle promettenti in modo riflessivo. Il “wow” è il nuovo standard di eccellenza, se non vuoi che i tuoi clienti vadano altrove.

Ricorda che ciò che è importante ora non lo sarà più tra qualche anno: i retailer devono innovare costantemente. Per esempio, è imperdonabile al giorno d'oggi non offrire un'opzione di richiamata automatica senza perdere il posto in fila. 

Tutti sanno che la tecnologia è disponibile, ma alcuni scelgono di non investire in essa. Così facendo, stanno dando la priorità ai loro investitori a breve termine rispetto ai loro clienti, e questo è un percorso sicuro verso il disastro.

Parlaci del tuo nuovo libro, Winning On Purpose 

Ciò che distingue davvero i retailer leader è la loro decisione molto consapevole di soddisfare i clienti, innovare, costruire esperienze migliori e mantenere la promessa del brand. Ecco perché il mio libro si chiama Winning on Purpose. Vedo una differenza: le grandi aziende credono di esistere principalmente per migliorare la vita dei loro clienti, tuttavia quando intervistiamo i dirigenti di tutto il mondo, solo il 10% circa lo cita come loro scopo.   

Non esiste una semplice risposta digitale o un nuovo trucco di gestione o una moda. Le aziende devono chiedersi: Perché non lo stiamo facendo? Cosa ci impedisce di trattare i nostri clienti e dipendenti con amore e cura? Per rimediare a tutto ciò, ci sono molti cambiamenti che le aziende devono prendere in considerazione e realizzare.   

Quando i retailer agiscono in modo amorevole e premuroso e rendono migliore la vita delle persone, la risposta che ottengono sono comportamenti di fedeltà: i clienti tornano, portano i loro amici, parlano di te al mondo e aumentano la tua reputazione e i tuoi profitti. 

Questo è un ottimo punto di partenza per la fidelizzazione dei clienti, Fred. Tu sei un pioniere del Net Promoter Score (NPS). E ora, in Winning on Purpose, stai introducendo il suo partner: l’Earned Growth Rate. Cosa implica l'EGR

Permettetemi di iniziare dicendo che, al centro di tutte le grandi aziende, ci sono i dipendenti che trattano i clienti in un modo da fidelizzarli e portarli a consigliare il brand ai loro amici. Sfortunatamente, questo spesso non viene misurato o gestito in maniera molto efficace: la contabilità non ne tiene traccia e molti non sanno dire quanti clienti hanno e quanta parte della crescita di fatturato proviene da lì.   

La crescita ottenuta è proprio questa semplice idea: monitoriamo quanto del nostro business proviene dai clienti che ci conoscono e hanno fatto affari con noi nell'ultimo periodo. Pochissime aziende lo misurano, e ancora meno lo riportano in modo affidabile. 

Un piccolo team di Medallia e Bain & Company mi ha aiutato a testare sia l’Earned Growth Rate che il Referral Rate. Abbiamo scoperto che in alcune aziende superstar, fino al 90% del loro flusso di nuovi clienti arriva principalmente come risultato di raccomandazioni e referral. Sì, la pubblicità e il marketing aiutano, ma il vero motore sono i clienti felici che lo raccontano ai loro amici. 

L’EGR dev’essere misurato in maniera scientifica, come abbiamo iniziato a fare con l’NPS. Insieme, credo che il Network Promoter Score e l’Earned Growth Rate siano la combinazione vincente.  

Per concludere, quali consigli pratici può dare ai retailer

Comincia a guardare i buoni risultati economici che provengono dai tuoi flussi di referral. Smetti di “comprare” nuovi clienti e nuove crescite, che possono essere molto costosi e non si convertono mai in promotori fedeli, e metti invece tutta l’energia dell’organizzazione nel creare promotori.   

Assicurati di misurare e utilizzare correttamente l’NPS. Il punteggio non è l’obiettivo: si tratta di creare più promotori che ritornano e che portano i loro amici ed essere pienamente consapevoli di dove ti posizioni rispetto alla concorrenza. Un retailer leader sa con estrema precisione qual è il suo NPS rispetto ai suoi principali competitor in ogni settore in cui compete. Se si adotta un approccio poco attento e sciatto, è quasi impossibile prendere le decisioni giuste.   

Winning on Purpose si concentra sulla strategia imbattibile di amare i propri clienti. Mette in luce ciò che realmente stimola il successo in un'organizzazione: arricchire le vite dei clienti e offrire ai dipendenti un ruolo in cui possono avere vite piene di significato e scopo attraverso un lavoro che, a sua volta, arricchisce altre vite.

Lauren Farah