In che modo gli indicatori guida nella sanità stanno guidando il cambiamento nel settore

Gli indicatori guida nel settore sanitario indicano la probabilità di raggiungere un obiettivo. E l'impegno dei dipendenti e dei pazienti guida la carica.

Prima si conduce, poi si resta indietro. Sembra il testo di un balletto. Ma la misurazione è uno dei principali ostacoli al raggiungimento dei nostri obiettivi e uno dei dati mancanti nell'assistenza sanitaria. Ogni anno fissiamo i nostri obiettivi aziendali con l'intenzione di raggiungerli. Trasmettiamo il messaggio a cascata e mostriamo i progressi mensili o trimestrali. Tutti abbiamo sentito la frase "siamo ricchi di dati, poveri di insight e affamati di tempo". Tuttavia, ci sono sempre mancati i dati che raccontano una storia che spinge all'azione e migliora i risultati, fino ad oggi. Concentrando l'attenzione sugli indicatori principali nel settore sanitario, le organizzazioni possono determinare quali misure portano ai risultati più desiderati.

Iniziamo a definire questi indicatori:

Misure in ritardo: Gli indicatori di ritardo sono retrospettivi e basati sui risultati. Sono tipicamente orientati ai risultati. Sono facili da misurare, ma difficili da migliorare o influenzare.

Misure guida: Gli indicatori anticipatori sono solitamente proattivi e predittivi. Sono tipicamente orientati agli input. Sono più difficili da misurare, ma più facili da influenzare.

Una misura ritardata dice se avete raggiunto l'obiettivo; una misura anticipata dice se è probabile che lo raggiungiate. Le misure anticipatrici sono i predittori e aiutano a correggere la rotta. 

Tradizionalmente, l'assistenza sanitaria è stata maggiormente influenzata dagli indicatori differiti. C'è un buon motivo: i dati e la tecnologia sono stati progettati per supportare gli indicatori ritardatari. Ora, grazie alle analisi avanzate abilitate dall'intelligenza artificiale, le organizzazioni dispongono di ampi set di dati strutturati e non strutturati per supportare il passaggio dagli indicatori ritardati a quelli anticipati. 

Gli indicatori guida nella sanità aiutano a raggiungere gli obiettivi

Vediamo un paio di esempi di come le misure di ritardo e quelle di vantaggio si comportano in uno scenario tipico di un paziente.

Scenario 1: avete due pazienti che devono perdere 25 chili in sei mesi.

Paziente 1: incontrate il paziente per la prima volta, gli date un regime dietetico e gli chiedete di farsi vedere ogni mese per vedere come sta procedendo verso l'obiettivo. Quando il paziente si presenta al controllo mensile, si pesa per registrare i suoi progressi fino a quel momento. Senza ulteriori punti di controllo nel corso del mese, non è possibile capire come il paziente si stia avvicinando all'obiettivo.

Paziente 2: dopo aver incontrato il paziente la prima volta, gli si danno istruzioni su cosa può fare per perdere peso. Tuttavia, per questo paziente, una parte delle istruzioni include un obiettivo giornaliero di monitoraggio di ciò che deve mangiare e bere, un obiettivo nutrizionale e un obiettivo settimanale di esercizio fisico. Quando il paziente si presenta ogni mese per il controllo, ha già un'idea precisa dei progressi compiuti o del raggiungimento dell'obiettivo.

In questo scenario, l'obiettivo di monitoraggio giornaliero è l'indicatore principale, mentre il check-in mensile è la misura differita. Il monitoraggio giornaliero consente al paziente di capire più rapidamente se è sulla buona strada per raggiungere l'obiettivo. Se un paziente si registra solo mensilmente, non è in grado di correggere la rotta, il che porta a non raggiungere l'obiettivo nei tempi previsti o a non raggiungerlo affatto.

Scenario 2: due leader hanno l'obiettivo di aumentare del 20% il tasso di ritenzione degli RN del primo anno.

Capo infermiere 1: il team delle risorse umane, in collaborazione con la leadership infermieristica, lavora per creare mappe del percorso dell'infermiere in cui vengono identificate le tappe importanti del percorso di un infermiere del primo anno: inserimento, formazione e sviluppo, rapporto con il precettore, rapporto con il leader e collaborazione con il team. L'infermiere capo 1 esamina questi dati ogni mese e aggiorna i progressi da un obiettivo all'altro nelle sessioni individuali con il suo capo.

Capo infermiere 2: il team delle risorse umane, in collaborazione con la leadership infermieristica, lavora per creare mappe del percorso dell'infermiere in cui vengono identificate le tappe importanti del percorso di un RN del primo anno: inserimento, formazione e sviluppo, rapporto con il precettore, rapporto con il proprio leader e collaborazione con il team. Il capo infermiere 2 mette in atto un processo per ottenere un feedback settimanale dai suoi infermieri del primo anno e rende questi dati visibili a tutti i membri del team. Questo aumenta la consapevolezza dei loro progressi e avvia una conversazione settimanale regolare con il team su ciò che va bene per gli RN del primo anno e su ciò che può essere migliorato. Questo approccio basato sui dati aiuta a migliorare le esperienze degli infermieri del primo anno, migliorando così il tasso di fidelizzazione. 

In questo scenario, il feedback settimanale è l'indicatore principale e gli aggiornamenti mensili sono gli indicatori secondari. Il feedback settimanale fornisce agli RN del primo anno indicazioni su come migliorare ora, non tra un mese.

Infine, applichiamo questo ragionamento a una misura finanziaria familiare e importante nel settore sanitario, il CAHPS. Quando si parla di esperienza del paziente, molte organizzazioni utilizzano i sondaggi CAHPS come misura della valutazione complessiva o della probabilità di raccomandazione. 

Se applichiamo le nostre definizioni di misure leading e lagging a CAHPS, possiamo tutti concordare che CAHPS è una misura lagging. I risultati di CAHPS sono retrospettivi, in quanto sono necessari 45-60 giorni dopo l'incontro con il paziente per ricevere un feedback. Come nel caso del paziente 1 e del dirigente infermieristico 1 negli scenari precedenti, i dati vengono resi disponibili troppo tardi per apportare modifiche e correzioni di rotta.

Il feedback in tempo reale porta al coinvolgimento del team e dei pazienti

L'anello mancante per la maggior parte degli ospedali è rappresentato dai dati di riferimento che vengono forniti sul momento per aiutare a correggere la rotta, fornire un servizio di recupero, portare a un coinvolgimento di qualità dei dipendenti e dei pazienti ed espandere i comportamenti positivi in modo da influenzare i risultati.

Il coinvolgimento del team cambia quando i dipendenti possono vedere il feedback in tempo reale, o i dati principali. Possono vedere come stanno facendo la differenza e come il loro contributo aiuta il team a raggiungere gli obiettivi. 

Ad esempio, se abbiamo la possibilità di impegnarci sul momento inviando un SMS a un paziente in momenti specifici durante la sua visita al Pronto Soccorso e ottenendo un feedback in tempo reale, possiamo intervenire con il recupero del servizio o esprimere un riconoscimento al team per un lavoro ben fatto. Poi, quando prendiamo questi dati, esaminiamo gli approfondimenti e le analisi e li condividiamo con il team, abbiamo la possibilità di influenzare i risultati mensili, trimestrali e infine annuali. Agendo sui dati principali, le organizzazioni possono vedere l'impatto a valle sui loro indicatori in ritardo, come CAHPS.

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