Oltre i punti di contatto: Padroneggiare la mentalità del viaggio del cliente

Ecco alcuni esempi reali di come i leader della CX superano barriere come i silos di dati e le lacune di responsabilità concentrandosi su percorsi ad alto impatto.

La misurazione Customer experience è rotta. Per anni le aziende hanno inseguito i feedback, ma hanno faticato a trasformare i dati in cambiamenti significativi. Perché? Perché misurando momenti isolati si perde il quadro generale.

Le aziende che creano valore reale sono passate dal concentrarsi sui singoli touchpoint alla comprensione dei customer journey end-to-end.

Secondo McKinsey, le prestazioni del viaggio sono maggiormente correlate alle metriche di business rispetto alle prestazioni dei touchpoint. Ad esempio, la crescita dei ricavi, la ripetizione degli acquisti e la riduzione del numero di clienti. Tuttavia, nonostante gli evidenti vantaggi, molte organizzazioni faticano a compiere il passaggio. Gli ostacoli più comuni sono:

• Complessità del viaggio: decidere quali viaggi misurare e migliorare.
  
• Responsabilità: creazione di strutture per la condivisione della responsabilità lungo tutto il percorso.
  
• Metodologia di misurazione: capire come si svolge realmente il viaggio, compresi i punti di contatto nascosti o mancati.

Scopriamo come le aziende leader stanno superando queste barriere, trasformando la mentalità del viaggio in realtà operativa.

Quali viaggi misurare?

Secondo Forrester, il gruppo bancario Lloyds ha riorganizzato le proprie operazioni intorno a 10 percorsi chiave dei clienti, un ottimo esempio di passaggio alla misurazione dei percorsi. Non si è andati oltre l'ottimizzazione dei singoli canali digitali, ma si è passati alla revisione dell'esperienza del cliente end-to-end. Ciò ha comportato la creazione di "journey lab" interfunzionali composti da team di product owner, CX designer, tecnologi digitali e architetti aziendali che collaborano per accelerare la consegna e migliorare i risultati dei clienti. 

Ma quanti viaggi si devono misurare? E da dove iniziare?

Una buona pratica consiste nell'identificare e concentrarsi sui percorsi chiave che rappresentano i principali obiettivi che i clienti cercano di raggiungere. Ad esempio, nel settore bancario questi possono essere: Mi imbarco, possiedo una casa, cerco un finanziamento, mi rivolgo all'assistenza o mi preparo per la pensione. Nel settore delle telecomunicazioni (telco), il numero di viaggi può variare, ma può includere: esploro, considero, acquisto, comincio, mi avvalgo dell'assistenza, uso, monitoro, gestisco e pago, miglioro, lascio. 

Non esiste una regola unica sul numero di viaggi.

Ecco un altro esempio: Un grande fornitore europeo di servizi pubblici raccoglieva da tempo feedback sui punti di contatto. Inizialmente si trattava di informazioni utili: i clienti al dettaglio che segnalavano lunghi tempi di attesa hanno portato a modifiche del personale. Ma i limiti sono diventati presto evidenti. I proprietari dei touchpoint controllavano solo una parte dell'esperienza. Ad esempio, il team di fatturazione riceveva punteggi bassi per l'accuratezza delle fatture, ma il problema principale era costituito da dati errati provenienti dal sistema di misurazione, al di fuori delle loro competenze.

L'azienda è passata a un modello agile con "tribù" allineate a percorsi end-to-end come mi iscrivo, uso, ho bisogno di aiuto, lascio, mi lamento. Questo ha posto le basi per la misurazione del viaggio.

L'azienda si è concentrata per prima sul viaggio più costoso: i reclami. I reclami stavano prosciugando sia i costi che la buona volontà. I clienti descrivevano chiamate multiple per risolvere semplici problemi, passaggi da un reparto all'altro e lunghi ritardi per le correzioni. Ogni passaggio in più aumentava i costi di gestione, il rischio normativo e la rotazione.

Considerando i reclami come un percorso piuttosto che come interazioni isolate, il team ha identificato le interruzioni nei passaggi di consegne e ha riprogettato l'esperienza. Quando i leader hanno visto l'impatto sui costi e sul churn, hanno esteso la misurazione basata sul viaggio a tutta l'azienda.

Il risultato: Non esiste un unico percorso per adottare la misurazione del viaggio. L'impatto è fondamentale. Iniziate con i viaggi ad alto impatto e condividete le storie di successo per ottenere una maggiore visibilità.

Chi è il proprietario del viaggio? Come i marchi leader rompono i silos

La misurazione del viaggio ha poco significato se nessuno è responsabile del miglioramento. La maggior parte dei viaggi coinvolge i reparti (ad esempio, vendite, prodotti, fatturazione, assistenza), creando una proprietà frammentata e limitando l'azione.

Prendiamo il viaggio di onboarding di una telco britannica. Inizia con l'iscrizione e prosegue fino alla consegna e alla prima fattura. Le vendite chiudono l'accordo, il prodotto si occupa della consegna e la fatturazione gestisce le fatture. Senza una responsabilità end-to-end, nessuno risolve i problemi tra una fase e l'altra: ritardi, errori di comunicazione o frustrazione del cliente. Ogni team ottimizza la propria parte, ma il cliente continua a sperimentare i problemi.

Poche organizzazioni dispongono di strutture formali per la responsabilità condivisa del percorso. Passare dall'"ottimizzare il mio percorso" all'"ottimizzare l'intero percorso" richiede una collaborazione interfunzionale, una chiara titolarità e un cambiamento culturale. Questo deve essere guidato dall'alto.

Una banca scandinava ha affrontato direttamente questo problema. In precedenza, i team erano proprietari di prodotti o canali. Ma quando i clienti passavano dall'esperienza online a quella in filiale, non era chiaro chi fosse il responsabile. L'attrito era reale.

Il punto di svolta? La leadership ha dichiarato: "Stiamo passando a una mentalità di viaggio". Si sono concentrati su campagne per far sentire a proprio agio le persone in tutta l'azienda. Il team CX ha sostenuto la transizione con formazione interna, gestione del cambiamento, seminari, webinar, CX Days e persino un podcast. Hanno condotto sondaggi tra i dipendenti per verificare la comprensione e l'allineamento. Il Chief Customer Officer si è anche assicurato che le revisioni trimestrali del senior management comprendessero un esame delle "esperienze di viaggio".

Il risultato principale: La responsabilità non avviene di default. Le aziende leader assegnano i journey owner e investono nella comunicazione, nella formazione e nell'allineamento della leadership per riunire l'azienda e sostenerli. I journey owner sono spesso colleghi senior, decisori e influencer. Devono lavorare a livello interfunzionale per risolvere i problemi strutturali e influenzare il consiglio di amministrazione per il budget. 

Metodologia di misurazione, silos di dati e frammentazione

Anche se la proprietà è già presente, molte organizzazioni faticano a misurare i viaggi in modo efficace. La maggior parte si affida a sondaggi alla fine del percorso. Questo approccio spesso non è all'altezza.

Perché? Perché non coglie i segnali critici. Interazioni chiave come la navigazione, l'abbandono o la deviazione delle chiamate non vengono catturate dai sondaggi tradizionali. Peggio ancora, la maggior parte dei feedback proviene dai clienti che completano il percorso, ignorando quelli che lo abbandonano.

Una società di telecomunicazioni globale ha affrontato questo problema di recente. Il loro journey NPS (jNPS) analizzava solo i clienti che avevano completato il viaggio. Non hanno colto i segnali dei clienti più a rischio di abbandono perché non hanno completato il percorso, senza contare che i tassi di risposta ai sondaggi erano in calo. 

Hanno colmato il divario combinando l'analisi operativa e quella web. Utilizzando la Digital Experience Analytics (DXA)Medallia , hanno mappato i flussi digitali e assegnato i punteggi di esperienza di pagina, che sono stati integrati nei punteggi di esperienza di viaggio. In questo modo sono emersi i punti di attrito prima del viaggio del cliente e sono state apportate soluzioni proattive.

Allo stesso modo, un assicuratore globale ha migliorato insights inserendo i feedback di Medallia nel proprio data lake aziendale. Combinando i dati CX con le metriche operative, hanno costruito dashboard per ogni viaggio (acquisto, reclamo, assistenza, rinnovo, maturità, cancellazione), fornendo ai proprietari del viaggio una visibilità end-to-end e azionabile.

Fidelity International Il loro team di analisi combina i metadati comportamentali con i feedback NPS, consentendo loro di identificare con maggiore precisione i punti su cui concentrare i miglioramenti del viaggio. Il risultato è una insights più approfondita dei clienti rispetto agli anni precedenti.

La vera sfida è che i dati dei touchpoint vivono in silos: CRM, ticket di assistenza, strumenti di marketing e altro ancora. La misurazione del viaggio richiede di mettere insieme questi dati. Senza dati integrati, è quasi impossibile capire come i problemi si aggravino o si diffondano a cascata tra i vari canali.

Aspetto fondamentale: Per misurare le prestazioni del viaggio non basta esaminare i risultati dei sondaggi. È necessaria una visione integrata per cogliere il quadro completo. Ciò implica la combinazione di feedback sui touchpoint, analisi del viaggio, dati operativi e comportamento digitale, compresi gli abbandoni silenziosi.

Trasformare la misurazione in un cambiamento significativo

I customer journey riflettono il modo in cui le persone vivono la vostra azienda, non come è strutturata internamente. Sebbene molte aziende continuino a misurare interazioni isolate, i veri leader stanno passando a un pensiero basato sul viaggio per ottenere una visione più profonda e un impatto maggiore.

Non si limitano a riprogettare le indagini. Costruiscono una responsabilità interfunzionale, integrano i dati operativi e comportamentali e inseriscono la journey ownership nella cultura. Trattano la misurazione del viaggio non come un progetto di CX, ma come una capacità organizzativa fondamentale.

Da dove cominciare? Scegliete un viaggio ad alto impatto: emotivamente carico, finanziariamente costoso o vissuto di frequente. Nominate un proprietario chiaro. Mappare l'intera esperienza, compresi coloro che abbandonano. Integrare i dati di feedback, operativi e analitici.

Sfruttate le prime vittorie per creare slancio e dimostrare il valore a livello interno.

Il punto cruciale? La misurazione da sola non migliora le esperienze. Ma quando trattate i viaggi come unità di cambiamento e date ai team la possibilità di agire, trasformate insights in risultati.

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