La leçon à 400 millions de dollars tirée de l'expérience de 1926

Une note de notre directeur de la stratégie — et des photos de chiots.

L'expérience de 1926 était différente.

Pas à cause de l'ampleur. Pas à cause de la production. Pas à cause des annonces.

Cela semblait différent parce que l'industrie elle-même avait franchi une ligne.

Dans les secteurs des services financiers, de l'hôtellerie, de la vente au détail, de la logistique, de l'automobile et bien d'autres encore, les dirigeants ne se demandent plus comment mieux mesurer l'expérience.

Ils se demandent comment transformer leur entreprise alors que les expériences évoluent à un rythme toujours plus rapide.

Comment relier l'expérience au chiffre d'affaires.
Comment éliminer les inefficacités structurelles.
Comment réduire les risques.
Comment unifier les parcours fragmentés.
Comment s'adapter à un monde d'expériences humaines, hybrides, alimentées par l'IA et, bientôt, par des agents.
Comment intégrer l'intelligence dans le modèle opérationnel lui-même.

Le changement n'est plus progressif.

C'est structurel.

Voici les principaux enseignements que j'en ai tirés.

L'expérience de la friction est un problème financier.

Pendant de nombreuses années, l'expérience client était structurée autour de la mesure. Des enquêtes étaient menées. Les scores étaient suivis. Les tableaux de bord étaient examinés.

La mesure est importante. Mais la mesure seule ne change pas la performance.

Dans de nombreuses organisations, les indicateurs servaient à mesurer les progrès, car les enquêtes étaient le seul signal disponible. Une évolution du score était interprétée comme une amélioration. Mais l'amélioration ne se produit que lorsque le système sous-jacent change. Elle n'explique pas le pourquoi, le comment, ni la cause profonde de l'échec ou de l'excellence de l'expérience.

Aujourd'hui, l'expérience ne se résume plus à une seule réponse à un sondage.

Il se manifeste dans les appels, les chats, les sessions numériques, les signaux comportementaux et les données opérationnelles tout au long du parcours.

Pour la première fois, nous pouvons voir le système en action.
Où il se brise.
Où l'effort augmente.
Où les émotions changent.
Où les revenus sont exposés.

C'était le changement à Experience '26.

La conversation est passée de l'observation du sentiment à la question des frictions structurelles.

Parce que la friction n'est pas abstraite.

Un rachat échoué dans une application.
Une API défectueuse.
Un transfert du chatbot vers le serveur vocal interactif.
Un contact répété qui n'aurait jamais dû avoir lieu.
Un client qui ne revient tout simplement pas.

Individuellement, ces éléments semblent opérationnels. À grande échelle, ils sont financiers.

Dans notre discours d'ouverture, Mark a raconté l'histoire d'un client unique à forte valeur ajoutée dont le parcours a traversé trois départements. La défaillance numérique était invisible pour le centre de contact. La défaillance du centre de contact était invisible pour les opérations. Le client est parti.

La perte d'un client est regrettable.

La perte de vingt mille clients pour la même raison constitue un défaut structurel.

Avec une valeur à vie de 20 000 dollars par client, cela représente un problème de 400 millions de dollars.

Ce n'est pas un problème lié à l'expérience client, mais un problème commercial.

C'est la différence entre surveiller son score et se transformer.

Le rôle du leadership moderne en matière d'expérience n'est pas d'observer les sentiments. Il consiste à identifier les frictions structurelles, à en retracer l'origine et à les éliminer de manière systématique.

Comme je l'ai dit sur scène :

« Nous sommes plus que de simples enquêteurs. »

Nous devons être des connecteurs entre les silos.
Des conducteurs du voyage.
Des architectes de systèmes qui n'existaient pas il y a cinq ans.
Des chefs d'entreprise qui relient directement l'expérience aux résultats.

C'est ce qu'exige le moment présent.

L'IA devient une infrastructure opérationnelle

L'année dernière, de nombreuses organisations ont testé l'IA générative.

Cette année, l'accent a été mis sur l'intégration opérationnelle.

La question n'est plus de savoir s'il faut utiliser l'IA, mais comment l'intégrer de manière responsable dans les processus de travail quotidiens.

Des fonctionnalités telles que l'analyse conversationnelle et la découverte automatisée de sujets facilitent l'accès aux informations. Mais les informations seules ne créent pas de valeur.

La valeur est créée lorsque les signaux sont unifiés tout au long du parcours et directement liés aux résultats :

Croissance du chiffre d'affaires.
Efficacité des coûts de service.
Atténuation des risques.
Réalisation des performances opérationnelles.

Lorsque vous pouvez quantifier l'impact financier des frictions et prendre des mesures dans le même environnement, l'expérience devient un système de gestion.

En 2026, l'avantage ne reviendra pas à l'entreprise qui disposera du plus grand nombre de tableaux de bord.

Elle appartiendra à l'organisation qui sera capable de boucler la boucle entre la réflexion et l'action de manière cohérente.

Cela nécessite une gouvernance.
Une propriété claire.
Une responsabilité définie.

La technologie rend ce changement possible.

Le leadership le met en œuvre.

L'alignement est le nouvel avantage

L'un des aspects les plus marquants de l'Experience '26 a été de voir comment les organisations remodèlent leurs modèles internes.

Du panel Changemaker aux Expy Awards.
Des sessions du comité consultatif des clients aux tables rondes MUG.
Du sommet des partenaires au sommet des dirigeants.
Des masterclasses et ateliers à un centre de produits qui n'a jamais cessé de bouillonner.

Partout où l'on regardait, la conversation avait mûri.

Les dirigeants de Shipt, Hyatt, Maersk, Verizon Business, Bank of America, Toyota Financial Services, CIBC et bien d'autres encore ont expliqué comment ils :

• Intégrer les indicateurs d'expérience dans les objectifs de l'entreprise
• Retour d'information directement lié au chiffre d'affaires et à la fidélisation
• Intelligence intégrée dans les flux de travail de première ligne
• Obtenir le soutien de la direction dans les domaines des finances, des opérations et de la technologie

Ce qui ressortait, ce n'était pas la perfection.

C'était l'alignement.

L'expérience n'est plus gérée comme une fonction de reporting.

Il est présenté comme une capacité stratégique.

Et les organisations qui s'adaptent à ce changement avancent plus rapidement grâce à cela.

Le changement s'opère entre les séances

La transformation est stratégique. Elle est également profondément humaine.

Oui, nous avons passé nos journées à débattre des modèles. À examiner les cas d'utilisation. À parcourir le centre de produits et à découvrir les nouvelles fonctionnalités en action.

Mais nous avons également créé un espace pour créer des liens.

Le parc pour chiens était l'un de mes endroits préférés.

Il y a quelque chose de rassurant à voir des dirigeants qui gèrent des expériences au sein d'organisations mondiales s'asseoir par terre pendant quelques minutes pour se recentrer.

Le Medallia a apporté une énergie différente. Des marques telles que Disney Store, Kate Spade et Vuori étaient présentes. Les participants ont pu tester leurs réflexes dans le simulateur McLaren. Les conversations entamées lors des ateliers se sont poursuivies autour d'un dîner, au son de la musique et sur une piste de danse animée.

Ces moments ne sont pas des détails insignifiants.

Ils établissent des relations.
Ils instaurent la confiance.
Ils créent les réseaux informels qui rendent le changement réel possible.

La stratégie évolue plus rapidement lorsque les relations sont solides.

Regarder vers l'avenir

L'expérience « 26 » ne se définissait pas par ses caractéristiques.

Il était défini par la direction.

L'expérience passe de la mesure à la gestion.
Des tableaux de bord aux décisions.
De la compréhension au changement institutionnel.

Les organisations qui réussiront dans ce nouveau chapitre seront celles qui :

• Liez directement l'expérience aux revenus, à l'efficacité et aux risques.
• Intégrer l'IA dans des modèles opérationnels rigoureux
• Donner aux dirigeants de toute l'entreprise les moyens d'agir en fonction des informations disponibles
• Intégrer la responsabilité dans la manière dont le travail est effectué

C'est un moment décisif pour notre industrie.

L'opportunité est considérable.

Et cela appartient aux acteurs du changement.