Expérience « 26 » Jour 1 : Arrêtez de courir après les notes, commencez à être un acteur du changement

L'expérience « 26 » a débuté en soulignant la nécessité de passer de la simple comptabilisation des résultats à la création de changements, en mettant en avant la manière dont les leaders en matière d'expérience troquent les indicateurs subjectifs contre des résultats basés sur l'IA et axés sur le comportement.

Le premier jour de l'expérience « 26 » est terminé ! 

Mark Bishof, Medallia , Sid Banerjee, directeur de la stratégie, et Fabrice Martin, directeur des produits, ont ouvert notre conférence par une déclaration : « La nouvelle ère de l'expérience » est arrivée. 

Leur discours d'ouverture a lancé un nouvel appel aux leaders expérimentés afin qu'ils assument un rôle plus important et plus influent, passant du statut de simples observateurs à celui d'acteurs du changement qui rassemblent l'entreprise et transforment les idées en actions. Comment ? En unissant l'organisation, en démocratisant les données et en mettant en place des modèles opérationnels qui responsabilisent chacun.

Fini les mesures de réussite vagues. Seuls comptent désormais les résultats que l'entreprise ne peut ignorer.

Conformément à cette vision, Medallia attachée à faire évoluer l'IA prête à l'emploi vers une IA agentique. Nous combinons des analyses éprouvées avec une IA générative afin de mettre au jour des informations que vous ne sauriez pas rechercher, tout en conservant la gouvernance et la cohérence requises par les entreprises internationales. 

Ce fut une ouverture audacieuse, amplifiée par les récits inspirants de nos conférenciers invités spéciaux de Bank of America et Accenture. Regardez le discours d'ouverture de l'Experience '26 →

Notre discours de clôture a mis en lumière de véritables acteurs du changement issus de Hyatt, Shipt, Maersk et Toyota Financial Services, qui ont parlé en toute franchise de la manière dont ils transforment leurs idées en influence pour faire avancer leurs organisations. Les participants sont repartis avec une foi renouvelée dans ce qu'il est possible de réaliser au sein de leurs propres organisations. Regardez le panel « Changemakers in Action » (Les acteurs du changement en action) →

Voici les autres thèmes importants abordés lors de la première journée de l'Experience '26.

Certaines des meilleures histoires de croissance ont été réalisées avec des budgets modestes et des stratégies plus intelligentes.

Cela peut paraître surprenant, mais certains des résultats les plus impressionnants présentés lors de la première journée provenaient d'entreprises de renommée mondiale soumises à des contraintes très strictes.

Santander s'était retrouvé dans une situation catastrophique : migration vers le cloud, fermeture d'agences, obligations de réduction des coûts et budget nul pour l'amélioration de l'expérience client. L'entreprise a donc cessé de demander des outils et a commencé à exiger de la discipline. Elle s'est plutôt concentrée sur la gouvernance et les comportements spécifiques, c'est-à-dire les éléments qu'elle pouvait contrôler.

Leur classement interne mondial NPS a augmenté de 15 points en trois ans. Lors de la fermeture de succursales, ils n'ont enregistré que 21 % des départs prévus. Tout cela grâce à une stratégie judicieuse consistant à investir dans les comportements plutôt que dans les systèmes.

Mazda encore plus loin. L'équipe a radicalement dissocié les primes accordées aux concessionnaires des résultats des enquêtes. La pression pour obtenir des notes élevées conduisait à une manipulation des enquêtes, et non à une amélioration du service. Leur analyse interne a révélé qu'un client qui attribuait la note maximale de 10 sans laisser de commentaire dépensait autant qu'un client passif. Mais un client qui attribuait la note maximale de 10 et laissait un commentaire positif, indiquant une relation authentique, dépensait beaucoup plus et revenait plus souvent pour des services.

Ils sont donc passés des résultats (les notes) aux moyens (les comportements). Ils ont mis l'accent sur l'Omotenashi, ou l'hospitalité japonaise, et ont complètement supprimé la pression liée aux notes. Le taux de fidélisation de la clientèle a ainsi augmenté de 15 %.

Voici à quoi ressemble une stratégie d'acteur du changement : la volonté d'abandonner l'indicateur que vous optimisez depuis des années parce que vous avez trouvé un meilleur moyen de mesurer ce qui compte vraiment.

Le numérique n'est pas l'endroit où les marques écoutent. C'est là où se trouvent les clients.

Les leaders qui se sont démarqués aujourd'hui ne courent pas après les clients avec des sondages. Ils écoutent là où les clients se trouvent déjà : en ligne, dans les applications et dans le flux réel de leur expérience.

Mayo Clinic Laboratories a expliqué comment elle s'est éloignée des enquêtes de satisfaction classiques. Son approche axée sur le numérique permet de capturer les interactions Web en temps réel, c'est-à-dire les signaux qui vous indiquent ce qui ne va pas avant même que les clients ne vous le signalent. Les équipes peuvent ainsi consulter des informations exploitables qui circulent dans toute l'organisation, plutôt que de s'accumuler dans un tableau de bord.

BAC a montré ce qui se passe lorsque vous utilisez réellement ces informations. BAC suivre les erreurs bancaires numériques ; il a systématiquement éliminé les frictions dans la navigation et la vérification de la sécurité. La logique est simple : réduire les frictions numériques en amont pour éviter l'engorgement des centres d'appel en aval.

Ce n'est pas révolutionnaire. C'est simplement intelligent. Mais d'une manière ou d'une autre, la plupart des entreprises continuent de considérer le numérique comme un canal parmi d'autres, plutôt que comme le tissu conjonctif de l'ensemble du parcours client.

Regarder l'expérience « 26 Jour 1 sessions →

GenAI a rejoint le front et fait déjà preuve de son efficacité.

Si 2025 a été l'année où tout le monde a expérimenté l'IA générative, 2026 est l'année où elle est devenue un partenaire qui rend le personnel de première ligne plus rapide et plus confiant.

Le Venetian Resort Las Vegas a communiqué un chiffre qui a retenu l'attention : 25 % de travail en plus avec 25 % d'investissement en moins, sans perte de qualité. Comment ? Les résumés générés par l'IA sont devenus la seule source fiable, ce qui a mis fin à ce qu'ils appelaient le « biais opérationnel », c'est-à-dire le jeu consistant pour différents services à se rejeter mutuellement la responsabilité des mauvais résultats au lieu de résoudre le problème réel.

Exemple concret : les notes attribuées à l'ambiance de la piscine ont baissé. Avant l'IA, cela aurait déclenché des semaines de reproches. Grâce à l'analyse IA, la cause profonde a été identifiée en quelques jours : il n'y avait pas assez de chaises. Ce n'était pas un problème de service, ni un problème de personnel, mais un problème de chaises. Parfois, la réponse est aussi simple que cela, mais il faut disposer de l'infrastructure de données nécessaire pour la trouver.

Sekisui House a également présenté un cas intéressant : l'IA comme facteur de confiance dans les secteurs à forts enjeux. En utilisant Smart Response pour boucler la boucle avec ses clients, Sekisui House a fait passer son taux de réponse de 30 % à près de 90 %. L'entreprise a souligné que dans le domaine de la construction immobilière, la réactivité est un indicateur de compétence. Lorsqu'un constructeur répond rapidement aux commentaires, les clients supposent qu'il sera tout aussi attentif lors de la construction de la maison.

Alyse Fuller, de United Rentals, a également montré ce que l'IA signifie pour les petites équipes qui se battent au-dessus de leur catégorie. Travaillant seule pour soutenir 20 régions, Mme Fuller a utilisé Themes avec GenAI pour réduire le temps d'analyse régionale d'une journée entière à deux heures. Les responsables de United Rentals traitent désormais les alertes six heures plus rapidement en moyenne grâce aux outils de rédaction basés sur l'IA. Résultat : ils passent plus de temps à résoudre les problèmes et moins de temps à les décrire.

L'action prime sur les scores. À chaque fois.

Dans les secteurs à forts enjeux, les excuses formulées dans une enquête ne suffisent pas à rattraper l'échec d'un événement en direct.

Comme l'ont souligné Material et Encore, l'impact réel découle de l'action, et non de la simple collecte de données. Encore est allé au-delà de la simple surveillance des scores en traitant l'expérience client comme une capacité gérée et continue plutôt que comme un projet ponctuel. Dans le secteur de l'événementiel, l'expérience est le produit, et il n'y a pas de seconde chance.

En ancrant ses connaissances dans les émotions des clients et les normes opérationnelles, Encore s'est assuré que les commentaires alimentaient une stratégie en temps réel plutôt que de rester dans un rapport statique. Ce passage d'une surveillance passive à une activation active a permis à ses équipes de première ligne d'anticiper les risques et de réagir avant que les problèmes ne s'aggravent. Elle a efficacement repensé la manière dont les connaissances circulent au sein d'une organisation, rendant les données digestibles et immédiatement utiles pour toute l'équipe.

Cette approche rigoureuse a permis d'atteindre un taux de satisfaction client impressionnant de 87 % et de maintenir un taux de fidélisation des sites supérieur à 90 %. 

Cela nous rappelle de manière significative que si les scores donnent le ton, c'est le changement systémique des comportements qui fait réellement bouger les choses. La véritable valeur commerciale s'obtient grâce à une exécution agile et à une résonance émotionnelle.

La véritable conclusion de cette première journée ? Les véritables acteurs du changement font partie des équipes expérimentées.

Les dirigeants qui se sont distingués aujourd'hui ne comptent pas les points. Ils changent les règles du jeu, établissent des partenariats entre les différents secteurs d'activité pour s'attaquer aux causes profondes systémiques, et non à des problèmes isolés. Ils se sont intégrés dans les moteurs financiers et opérationnels de leurs entreprises. Ils ont mis en place des modèles opérationnels qui démocratisent les informations et favorisent la prise de mesures décisives à grande échelle.

La preuve réside dans l'exécution : l'excellence opérationnelle l'emporte sur les ressources illimitées.

Le deuxième jour de l'Experience '26 prouvera cette valeur aux cadres supérieurs. Mais le premier jour a déjà répondu à la question fondamentale : peut-on transformer l'expérience client sans ressources illimitées ?

Oui, si vous êtes prêt à diriger comme un acteur du changement.

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