La construcción básica de un Net Promoter Score es fácil de entender, de ahí su popularidad y uso generalizado. Si una empresa tiene más detractores que promotores, la puntuación será negativa y viceversa. El Net Promoter Score proporciona a las empresas una métrica simple y directa que pueden compartir con sus empleados de primera línea. El Net Promoter Score es útil porque puede utilizarse como motivación para que los empleados mejoren y ofrezcan la mejor experiencia posible al cliente. El objetivo final es convertir a los clientes poco satisfechos o poco impresionados en promotores que corran la voz y permitan aumentar los ingresos y los beneficios.
Unas puntuaciones de NPS más altas suelen indicar un negocio más saludable, mientras que unas puntuaciones más bajas pueden ser una advertencia temprana para profundizar en posibles problemas de satisfacción y fidelidad de los clientes. Las puntuaciones del NPS suelen tener una media bastante baja. Fred Reichheld, en su cálculo de 400 empresas de 28 sectores en 2003(artículo de HBR "The One Number You Need to Grow"), descubrió que la media del NPS era de sólo 16.
¿Qué es una buena puntuación NPS?
La mejor puntuación de NPS es la que mejora continuamente. Es difícil hacer una evaluación comparativa general de las puntuaciones de los distintos sectores porque pueden variar mucho y no existe una escala universal aplicable a todos ellos. Obviamente, cuanto más baja sea la puntuación hasta 0, peor, y cuanto más se acerque a 100, mejor.
Al medir sistemáticamente el NPS y comparar los resultados con los de trimestres y años anteriores, las empresas pueden conocer el impacto de sus programas y esfuerzos de experiencia de cliente. Los pequeños aumentos en NPS pueden conducir rápidamente a mayores ganancias en toda la organización, y numerosos estudios a lo largo de los años han encontrado una correlación entre los aumentos de NPS y las mejoras financieras.
Es evidente que el equilibrio entre detractores y promotores indica el potencial de éxito de una empresa. Empezando desde atrás, a una empresa le costaría mucho más dinero recuperar a un detractor que simplemente mantener a los promotores. Un detractor puede presentar quejas, atascar las líneas de atención al cliente y necesitará más tiempo y recursos de la empresa para ser atendido. No comprarán más productos y servicios de la empresa dada su experiencia negativa y es muy posible que hablen mal de su marca a sus compañeros.
Lo contrario ocurre con un cliente entusiasta y promotor. Comprarán más a la empresa que aman, necesitarán menos servicio de atención al cliente y recomendarán a amigos y familiares. La publicidad gratuita de un promotor significa que la empresa no necesita gastar tanto en marketing y publicidad. Como dijo Fred Reichheld, "esencialmente los promotores se convierten en el departamento de marketing de la empresa".
Bain and Co, que introdujo originalmente esta métrica, ha investigado la correlación entre el crecimiento de una empresa y su Net Promoter Score. Descubrieron que, en la mayoría de los sectores, la puntuación neta del promotor representa entre el 20% y el 60% de la tasa de crecimiento orgánico de una empresa. Por término medio, el líder de un sector tiene un Net Promoter Score que duplica con creces el de sus competidores. (Encontrará más información en el sitio web de Bain: "NPS and growth") .
Bain & Co muestra en su web una lista parcial de empresas que utilizan el sistema Net Promoter Score. La lista dista mucho de ser exhaustiva, pero da una idea de la popularidad y el uso generalizado del Net Promoter Score. La lista puede consultarse aquí: Empresas que utilizan NPS
Calcular el Net Promoter Score de una organización de vez en cuando no basta por sí solo para generar valor a largo plazo. Tiene que formar parte de un ecosistema más amplio en el que toda la organización viva y respire por él.
En primer lugar, sin el apoyo de la alta dirección y un firme compromiso con la mejora de la experiencia de cliente, será difícil que cualquier parte de la empresa, ya sea marketing, ventas, operaciones, servicio al cliente o un equipo de experiencia de cliente, consiga la necesaria adopción y responsabilidad interfuncional del programa. Tiene que ser un esfuerzo de toda la empresa.
En segundo lugar, el ecosistema del NPS debe tener un circuito cerrado. Los empleados de primera línea deben ser capaces de actuar a partir del feedback de clientes en tiempo real y de insights procedentes tanto de los clientes como del resto de la organización. Ya se trate de operaciones, ventas o marketing, todos deben poder aprender y mejorar a partir de la utilización de la información obtenida.
En tercer lugar, los datos deben analizarse adecuadamente. El poder del Net Promoter Score reside en su sencillez, pero a menos que una empresa diseccione los datos y averigüe las causas profundas de las experiencias de sus detractores o los factores del éxito que convirtieron a simples clientes en promotores, se perderá una receta para el crecimiento, la rentabilidad y la sostenibilidad futuros. Por ejemplo, es muy útil leer todos los comentarios, etiquetarlos, clasificarlos y luego buscar patrones. Es primordial que la dirección de una empresa busque los "porqués" de los datos y se adapte y evolucione en consecuencia.
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