La experiencia del cliente es en realidad un trabajo de todos, no sólo del equipo de CX

Decidir quién es el responsable de la experiencia del cliente puede parecer obvio, pero en realidad no sólo corresponde al equipo de CX ayudar a ofrecer una experiencia conectada como organización.

¿La experiencia del cliente (CX) es trabajo de un equipo o de todos? Esta pregunta binaria se la hacen empresas de todos los tamaños y sectores, pero la respuesta a veces puede ser frustrante, porque la respuesta es sí.

Sí, la experiencia del cliente debe estar dirigida por un equipo de expertos formados en mapeo de viajes, voz del cliente, métricas de satisfacción y diseño de experiencias. Y sí, la experiencia del cliente es tarea de todos.

¿Cómo pueden coexistir estas respuestas aparentemente contradictorias? Porque las empresas líderes hacen ambas cosas.

En De la experiencia del cliente a la experiencia conectada: The Executive's Guide to Breaking Silos & Delivering Business Resultsse señala que los CEO se preocupan por tres cosas:

1. Ingresos
2. Costes
3. Cultura

Afortunadamente, la experiencia del cliente -y su hermana, la experiencia del empleado (EX) - aborda y repercute en las tres áreas.

Las empresas consideradas líderes en experiencia del cliente obtienen más ingresos que las consideradas rezagadas, en forma de más clientes que gastan más, permanecen más tiempo y recomiendan a otros. Estas empresas también reducen costes gracias a la eficiencia operativa y a la disminución de las consultas al servicio de atención al cliente. Al fin y al cabo, si la experiencia del cliente es perfecta, el servicio de atención al cliente es prácticamente innecesario.

Y no es de extrañar que los líderes en experiencia del cliente también figuren a menudo entre los mejores lugares para trabajar, ya que los empleados son los responsables de ofrecer experiencias extraordinarias.

El Equipo de Experiencia del Cliente

Un equipo centralizado de experiencia del cliente, normalmente dirigido por un director de experiencia (CXO), es fundamental porque alguien tiene que ser capaz de ver y entender la customer journey en su totalidad. "Rara vez hay una sola persona o equipo que asuma la responsabilidad de conectar las experiencias para que el cliente tenga una mejor experiencia en toda la marca", señala Medallia en su guía.

Como muchas organizaciones están divididas en silos, es difícil, si no imposible, que los responsables de un área comprendan plenamente lo que hacen las demás. Están demasiado ocupados trabajando en su propia parte de la experiencia como para preocuparse demasiado por las demás.

Sin embargo, un equipo de atención al cliente puede permitirse el lujo de no estar atascado en el trabajo diario necesario para mantener las operaciones de contact center , un sitio web o un establecimiento físico. En su lugar, pueden centrarse en el panorama general, incluidos los puntos estratégicos de traspaso entre áreas aisladas que a menudo son el origen de experiencias fallidas.

El papel de este equipo suele requerir cierta delicadeza: "influencia sin autoridad", dirían algunos.

"Cuando se trata de impulsar los principios de la experiencia del cliente en contact center, digital o de la experiencia del empleado, no se puede ir a esos líderes individuales y empezar desde la perspectiva: 'Estoy aquí para ayudarte a mejorar la experiencia del cliente'", señala la guía. "Ese puede ser tu objetivo final, pero no el de ellos. Tienes que entender las metas y objetivos de esos líderes individuales".

El director de marketing (CMO), el director de operaciones (COO) y el director financiero (CFO) pueden tener objetivos distintos, pero la buena noticia es que el equipo de experiencia del cliente puede ayudar a todos ellos.

El equipo de experiencia del cliente debe ser experto en la voz del cliente -lo que los clientes dicen sobre la experiencia en interacciones de servicio y comentarios estructurados- y las acciones del cliente -lo que los clientes hacen realmente a lo largo del viaje, como el comportamiento en el sitio web-. Todos estos datos insights deben compartirse con los equipos individuales que más pueden influir en el cambio de la experiencia.

La experiencia del cliente es tarea de todos

Independientemente de su cargo o departamento, prácticamente todos los empleados tienen al menos algún impacto en la experiencia del cliente. Es fácil ver cómo las funciones orientadas al cliente -como un vendedor o un agente de atención al cliente- tienen un impacto desproporcionado, pero las funciones financieras, jurídicas, de marketing, operaciones, recursos humanos e incluso el personal de conserjería realizan acciones y toman decisiones cada día que, en última instancia, afectan al cliente final.

Por ejemplo, la decisión de aceptar sólo determinadas formas de pago, o de exigir un determinado lenguaje contractual, o de hacer promesas de marca que el resto de la empresa debe cumplir, tienen graves consecuencias para el cliente.

La clave, por tanto, es capacitar a todos y cada uno de los empleados para que tomen decisiones empresariales a través de la lente del impacto en el cliente. Si es bueno para el cliente, lo más probable es que también lo sea para la empresa.

Los empleados con poder se sienten mejor en su trabajo. Les gusta venir a trabajar, sienten que su trabajo es importante y se sienten parte de un equipo más grande. La experiencia del empleado y la del cliente van de la mano; cuando una mejora, también lo hace la otra.

Y la verdad es que los empleados de los departamentos aislados suelen ser los que tienen más experiencia para diseñar la experiencia óptima para su parte concreta de customer journey. Por eso, potenciar que todos los empleados se centren en el cliente mejora la experiencia general del cliente.

También ayuda al equipo centralizado de experiencia del cliente a ser más eficaz porque no tiene que hacerlo todo él solo. En su lugar, pueden centrarse en las transiciones y los traspasos, los puntos débiles de los clientes y la conexión entre departamentos.

En demasiadas empresas, cuando alguien ve acercarse a un miembro del equipo de experiencia del cliente, tiene la sensación de estar recibiendo la visita de un auditor. Es poco probable que esta relación de confrontación, en la que un equipo dice a otro lo que hace mal y cómo hacer bien su trabajo, dé lugar a un cambio transformador. Pero capacitar a cada miembro del equipo para centrarse en el cliente, con la orientación y el apoyo de un equipo de liderazgo centralizado, es lo que crea el cambio cultural necesario para una experiencia verdaderamente conectada.