El impacto del compromiso de los empleados en la identidad de marca: Entrevista con Denise Lee Yohn

Explore insights de la experta en liderazgo de marca Denise Lee Yohn sobre cómo el compromiso de los empleados y la cultura son las claves para dar forma a una identidad de marca que impulse el éxito a largo plazo.

La fascinación de Denise Lee Yohn por las marcas empezó en el instituto. Le intrigaba qué llevaba a la gente a llevar el logotipo de Nike y escribió un trabajo escolar sobre el tema. A partir de ahí floreció su interés por cómo los consumidores toman decisiones sobre productos y marcas, lo que la llevó a dedicarse a la investigación de mercados después de la universidad.

Trabajó con marcas como Jack in the Box y Sony al principio de su carrera, en momentos de transformación para ambas empresas, y vio de primera mano el poder de la marca. A partir de ahí, creó su propia empresa de consultoría y hoy es una de las principales expertas en creación de marcas y una apasionada defensora de la importancia de la cultura, el compromiso de los empleados y la convergencia de la experiencia del cliente y del empleado. 

Ha escrito varios libros, entre ellos los bestsellers Lo que hacen las grandes marcas: The Seven Brand-Building Principles that Separate the Best from the Rest y FUSION: How Integrating Brand and Culture Powers the World's Greatest Companies.y es ponente habitual en los principales medios de comunicación cuando surge el tema de la marca.

Hace poco tuve la oportunidad de hablar con ella y analizamos el papel que desempeñan el compromiso de los empleados y la cultura en la creación de una marca que enamore a los clientes. 

Stoessel: La marca puede significar muchas cosas diferentes para distintas personas. ¿Hay alguna forma sencilla de describir o definir lo que es? ¿O no lo es?

Yohn: Tengo una visión muy amplia de la marca. Tu marca es lo que haces y cómo lo haces. En la escuela de negocios te enseñan que tu marca es el conjunto de valores y atributos que ofreces a los clientes y cómo los ofreces realmente. Es en gran medida lo que haces y cómo lo haces. 

Su marca no es su nombre. No es su logotipo. No es su imagen. Es tu identidad, en el sentido completo de lo que representas y lo que eso significa para la gente.

La marca también puede ser difícil de medir y no todo el mundo considera que tenga un impacto directo en los resultados. Y cómo explicárselo a alguien que no lo ve así?

Yohn: En el nivel más básico, la marca puede impulsar tu elasticidad de precios y tu capacidad para retener a los clientes. Esas son probablemente las dos manifestaciones más básicas y más directas u obvias. Si tienes una marca potente puedes tener el mismo producto que los demás y cobrar mucho más. 

El principal ejemplo es Starbucks. Antes de que existiera Starbucks, la gente no pagaba más de un dólar por un café. Ahora vas a Starbucks y cuesta unos 6 o 7 dólares y todo el mundo lo paga. Esa es tu elasticidad de precios, tu capacidad para cobrar más. 

Y luego, tener una marca fuerte aumenta la probabilidad de que sus clientes sigan eligiendo comprarle a usted. No solo porque tu marca esté disponible, o porque tu producto esté disponible, o porque sea el precio más bajo, sino porque la gente elige comprarte una y otra vez.

Ésos son los resultados más evidentes de tener una marca fuerte que puede ver en su cuenta de resultados.

Usted ha trabajado con muchas marcas emblemáticas y empresas de la lista Fortune 100. Hay algo en común o algo que les haya ayudado a desarrollar su identidad de marca y les haya dado tanto éxito?

Yohn: En realidad escribí un libro entero sobre lo que hacen las grandes marcas con siete 

principios. El número uno -y es el primer capítulo del libro- es que las grandes marcas empiezan dentro. Empiezan a construir su marca asegurándose de que cuentan con una sólida cultura de marca dentro de su organización. Sin una profunda alineación de marca y compromiso entre todas las personas responsables de la identidad de marca, puede ser como pintar los labios a un cerdo. Puede ser muy superficial. Y los consumidores de hoy lo entienden. Siempre digo que tu marca no es solo una promesa, es una promesa cumplida. Tienes que cumplir lo que dices que vas a hacer. La única manera de hacerlo es que todos los miembros de la organización entiendan lo que representa la marca, estén motivados para cumplirlo y estén equipados y capacitados para hacerlo. 

¿Así que la identidad de marca empieza por la cultura?

Sí. La cultura no surge de la nada. Hay que cultivarla. Toda organización tiene una cultura, que sea la que tú quieres depende de si la construyes o no. Aquí es donde entra en juego la idea de fusión, de marca y cultura. Si quieres que te conozcan como una marca innovadora y rompedora, entonces tu cultura tiene que promover actitudes y potenciar comportamientos como asumir riesgos, aprender y pivotar. O si quiere que le conozcan como una auténtica marca de servicios y hospitalidad, entonces su cultura debe hacer hincapié en la amabilidad, la empatía y la humildad. De lo contrario, no puede esperar que sus empleados ofrezcan a los clientes lo que ellos mismos no han experimentado.

Uno de los aspectos de la construcción de su cultura es considerar la experiencia de sus empleados como lo haría con la experiencia de sus clientes y trabajar con los mismos procesos que utiliza para desarrollar y gestionar la experiencia de sus clientes. Identifique diferentes segmentos de sus empleados y cree mapas de viaje para que sus empleados comprendan los puntos críticos para el compromiso. Implemente herramientas de medición para conocer el grado de compromiso de sus empleados y la experiencia que está creando. ¿Cultiva la experiencia que está creando los pensamientos, actitudes y comportamientos que desea que tengan sus empleados? ¿Está equipando a sus directivos para crear una gran experiencia diaria que mantenga a sus empleados comprometidos y contribuyendo a la marca que está intentando construir?

A veces me resulta fascinante cuando la gente diferencia entre cultura y experiencia del empleado y dice: "Nuestra cultura es una cosa, pero nuestra experiencia del empleado son los beneficios o las ventajas que ofrecemos". Esas cosas forman parte de la experiencia, pero lo que hay que alinear e integrar con la marca y la cultura es la experiencia cotidiana de los empleados. La experiencia del empleado es una manifestación de su cultura.

¿Qué papel desempeñan los recursos humanos a la hora de impulsar el compromiso de los empleados y su experiencia en general?

Yohn: Las funciones tradicionales de RRHH forman parte de la experiencia del empleado, pero son sólo una parte. La experiencia del empleado también incluye TI, comunicaciones, instalaciones y todo lo que un empleado ve, oye, toca, siente, saborea y huele. En el pasado, RR.HH. ha impulsado parte de todo esto y, en algunas organizaciones, RR.HH. ha crecido y se ha expandido para abarcar estas otras áreas. Así que podría tener sentido que RR.HH. lidere la experiencia del empleado.

Pero también estamos viendo que cada vez más organizaciones cuentan con directores de experiencia que reúnen todas estas disciplinas para crear la experiencia del empleado.

¿Se solapan la experiencia del empleado y la del cliente? ¿Debería el Director de Experiencia dirigir ambas áreas?

Yohn: Tanto si se trata de un cliente externo como de un empleado, hay que comprender los deseos y las necesidades de ambos, y al mismo tiempo entender que cada uno es diferente. Se necesita segmentación, o algún tipo de agrupación, porque no todos los empleados y clientes son iguales. 

Esa orientación al mercado es fundamental para un director de experiencia. Hace unos años escribí un artículo sobre este tema en la Harvard Business Review, en el que hablaba de que lo ideal es tener un director de experiencia que se encargue tanto de la experiencia del cliente como de la del empleado, porque tienen que estar muy integradas. Sé que eso puede ser difícil para muchas empresas, pero es lo ideal. 

Esa persona o departamento tendría esta orientación de mercado real para entender quiénes son las personas a las que intentamos servir. ¿Cuáles son sus deseos y necesidades? ¿Cuáles son las diferencias entre los distintos grupos dentro del grupo más amplio? Trabajarían con las áreas funcionales de la organización para desarrollar estrategias, programas y tácticas que ofrezcan la experiencia deseada al cliente o al empleado. Son como el eje de la rueda que une todos estos componentes.

Para las organizaciones que quieren construir su marca, ¿por dónde y cómo empezar? ¿Podría compartir un consejo sencillo que puede marcar una gran diferencia?

Las evaluaciones y la gestión del rendimiento son muy importantes para los empleados. Quieren saber cómo se les valora y qué tipo de dinero recibirán como resultado de esa valoración. Si puedes infundir la cultura y los valores fundamentales que deseas en tu evaluación del rendimiento, ahí es donde yo empezaría.

Pero también estoy tentado de decir que son las pequeñas cosas las que más importan. Echa un vistazo a algunos de tus rituales, como la forma en que organizas las reuniones o la comida que sirves en tu cafetería. Pueden ser cosas muy tangibles y relativamente fáciles de arreglar, o quizá no necesariamente de arreglar, pero sí de alinear mejor con la marca que estás cultivando. Con esas cosas se llega muy lejos. Ve primero a por las pequeñas victorias.

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