La lección de 400 millones de dólares de la experiencia del 26
Una nota de nuestro director de estrategia, además de fotos de cachorros.
La experiencia del 26 fue diferente.
No por la magnitud. No por la producción. No por los anuncios.
Se sentía diferente porque la industria misma había cruzado una línea.
En los sectores de servicios financieros, hostelería, comercio minorista, logística, automoción y otros, los líderes ya no se preguntan cómo medir mejor la experiencia.
Se preguntan cómo pueden ayudar a transformar su negocio, ya que las experiencias están evolucionando a un ritmo cada vez mayor.
Cómo conectar la experiencia con los ingresos.
Cómo eliminar la ineficiencia estructural.
Cómo reducir el riesgo.
Cómo unificar los recorridos fragmentados.
Cómo adaptarse a un mundo de experiencias humanas, híbridas, impulsadas por la inteligencia artificial y, pronto, agencias.
Cómo integrar la inteligencia en el propio modelo operativo.
El cambio ya no es gradual.
Es estructural.
Estas son mis principales conclusiones.
La experiencia de la fricción es un problema financiero.
Durante muchos años, la experiencia del cliente se estructuró en torno a la medición. Se realizaron encuestas. Se hizo un seguimiento de las puntuaciones. Se revisaron los paneles de control.
Las mediciones son importantes. Pero las mediciones por sí solas no cambian el rendimiento.
En muchas organizaciones, las métricas eran un indicador del progreso porque las encuestas eran la única señal disponible. El movimiento en una puntuación se interpretaba como una mejora. Pero la mejora solo se produce cuando cambia el sistema subyacente. No explica el porqué, el cómo ni la causa fundamental del fracaso o la excelencia de la experiencia.
Hoy en día, la experiencia ya no se limita a una única respuesta en una encuesta.
Se manifiesta en llamadas, chats, sesiones digitales, señales de comportamiento y datos operativos a lo largo de todo el recorrido.
Por primera vez, podemos ver el sistema en funcionamiento.
Donde se rompe.
Donde aumenta el esfuerzo.
Donde cambian las emociones.
Donde se exponen los ingresos.
Ese fue el cambio en Experience '26.
La conversación pasó de observar el sentimiento a abordar la fricción estructural.
Porque la fricción no es algo abstracto.
Un canje fallido en una aplicación.
Una API defectuosa.
Una transferencia del chatbot al IVR.
Un contacto repetido que nunca debería haber ocurrido.
Un cliente que simplemente no vuelve.
Individualmente, parecen operativos. A gran escala, son financieros.
En nuestra ponencia ejecutiva, Mark compartió la historia de un cliente de alto valor cuyo recorrido atravesó tres departamentos. El fallo digital era invisible para el contact center. El contact center era invisible para las operaciones. El cliente se marchó.
Perder un cliente es lamentable.
Perder veinte mil clientes por la misma razón es un fallo estructural.
Con un valor de por vida de 20 000 dólares por cliente, eso supone un problema de 400 millones de dólares.
No es un problema de CX, es un problema empresarial.
Esa es la diferencia entre observar la puntuación y la transformación.
El papel del liderazgo en la experiencia moderna no es observar el sentimiento. Es identificar la fricción estructural, rastrearla hasta su origen y eliminarla de forma sistemática.
Como dije en el escenario:
«Somos más que los encuestadores».
Tenemos que ser conectores entre silos.
Conductores del viaje.
Arquitectos de sistemas que no existían hace cinco años.
Líderes empresariales que relacionan directamente la experiencia con los resultados.
Eso es lo que requiere este momento.
La IA se está convirtiendo en infraestructura operativa.
El año pasado, muchas organizaciones estuvieron experimentando con la IA generativa.
Este año, el enfoque se ha desplazado hacia la integración operativa.
La cuestión ya no es si utilizar la IA, sino cómo integrarla de forma responsable en los flujos de trabajo diarios.
Funciones como el análisis conversacional y el descubrimiento automático de temas reducen las barreras para obtener información valiosa. Pero la información por sí sola no genera valor.
El valor se crea cuando las señales se unifican a lo largo de los recorridos y se vinculan directamente a los resultados:
Crecimiento de los ingresos.
Eficiencia en los costes de servicio.
Mitigación de riesgos.
Logro del rendimiento operativo.
Cuando se puede cuantificar el impacto financiero de la fricción y poner en marcha medidas dentro del mismo entorno, la experiencia se convierte en un sistema de gestión.
La ventaja en 2026 no será para la empresa que tenga más paneles de control.
Pertenecerá a la organización que sea capaz de close the loop de forma coherente close the loop la información y la acción.
Eso requiere gobernanza.
Propiedad clara.
Responsabilidad definida.
La tecnología hace posible el cambio.
El liderazgo lo pone en práctica.
La alineación es la nueva ventaja
Uno de los aspectos más impactantes de Experience '26 fue ver cómo las organizaciones están remodelando sus modelos internos.
Desde el panel Changemaker hasta los premios Expy.
Desde las sesiones del Consejo Asesor de Clientes hasta las mesas redondas MUG.
Desde la Cumbre de Socios hasta la Cumbre Ejecutiva.
Desde clases magistrales y talleres hasta un centro de productos que nunca dejó de estar animado.
Por todas partes, la conversación había madurado.
Los líderes de Shipt, Hyatt, Maersk, Verizon Business, Bank of America, Toyota Financial Services, CIBC y muchos otros compartieron cómo:
- Elevar las métricas de experiencia a objetivos de la empresa
- Retroalimentación conectada directamente con los ingresos y la retención
- Inteligencia integrada en los flujos de trabajo de primera línea
- Consiguió el patrocinio ejecutivo en las áreas de finanzas, operaciones y tecnología.
Lo que destacaba no era la perfección.
Era alineación.
La experiencia ya no se gestiona como una función de presentación de informes.
Se está posicionando como una capacidad estratégica.
Y las organizaciones que se están adaptando a ese cambio están avanzando más rápido gracias a ello.
El cambio se construye entre sesiones.
La transformación es estratégica. También es profundamente humana.
Sí, pasamos los días debatiendo modelos. Revisando casos de uso. Recorriendo el centro de productos y viendo las nuevas capacidades en acción.
Pero también creamos un espacio para conectar.
El parque para perros era una de mis paradas favoritas.
Hay algo reconfortante en ver a los líderes que gestionan experiencias en organizaciones globales sentarse en el suelo durante unos minutos y recargar energías.
El Medallia aportó un tipo de energía diferente. Marcas comerciales como Disney Store, Kate Spade y Vuori. Pruebas de reflejos en el simulador McLaren. Las conversaciones que comenzaron en las sesiones paralelas continuaron durante la cena, la música y una animada pista de baile.
Estos momentos no son notas al margen.
Crean relaciones.
Generan confianza.
Crean redes informales que hacen posible un cambio real.
La estrategia se amplía más rápidamente cuando las relaciones son sólidas.
Mirando hacia el futuro
La experiencia del 26 no se definió por sus características.
Se definió por la dirección.
La experiencia está pasando de la medición a la gestión.
De los paneles de control a las decisiones.
De la información al cambio institucional.
Las organizaciones que saldrán ganando en este próximo capítulo:
- Vincula la experiencia directamente con los ingresos, la eficiencia y el riesgo.
- Incorporar la IA en modelos operativos disciplinados.
- Capacitar a los líderes de toda la empresa para que actúen basándose en la inteligencia.
- Incorporar la responsabilidad en la forma de trabajar.
Este es un momento decisivo para nuestra industria.
La oportunidad es significativa.
Y pertenece a los agentes del cambio.
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