¿Le parece que conectar los datos de « customer journey » en toda su organización es un obstáculo insuperable? No es el único.

Las ventajas de la inteligencia multisignal — que aúna datos e experiencia del cliente es, operativos y financieros — son evidentes. De este modo, se transforma un enfoque tradicional basado en encuestas en un programa de experiencia verdaderamente moderno, cuya base de información útil insights se nutre de múltiples fuentes de datos de toda la empresa.

Una de las características más comunes entre los líderes de experiencia que tienen éxito es que saben cómo superar las reticencias de otros grupos a la hora de compartir sus datos. No importa el tamaño de su equipo ni el sector en el que trabajen (ni siquiera el grado de apoyo que reciban de los directivos); siempre hay un grupo dentro de su organización que, en el mejor de los casos, se muestra poco entusiasta ante la idea de colaborar, y ellos saben cómo ganárselos: empiezan poco a poco.

Las empresas líderes en sus respectivos sectores, entre las que se incluyen clientes de «Medallia » como CIBC, Maersk, Pacific Gas and Electric Company (PG&E), Shipt y Santalucía Seguros, han adoptado este enfoque para ampliar sus iniciativas en materia de experiencia del cliente (CX) e impulsar resultados empresariales positivos. A continuación le explicamos cómo.

Empiece con un pequeño programa piloto.

En la situación final ideal, sus integraciones de datos de experiencia del cliente (CX) incluirán insights de cada interacción con los clientes, en todos los canales y puntos de contacto, así como los datos operativos y financieros de su organización.

Llegar hasta ahí lleva tiempo, pero no es imposible. Si apuesta por la agilidad y pone en marcha programas de pruebas rápidos y manejables, con el tiempo podrá demostrar resultados y conseguir socios dispuestos a compartir más datos con mayor entusiasmo.

Stephanie Leheta, directora de experiencia del cliente en CIBC, aconseja a los líderes que den prioridad al «progreso frente a la perfección» y que empiecen por aquellos ámbitos en los que puedan generar un impacto, buscando un grupo de aliados dispuestos a «empezar poco a poco, probar, experimentar y, tal vez, ni siquiera tener miedo a fracasar rápidamente».

«Es muy fácil caer en la trampa de querer esperar a que todo sea perfecto antes de actuar o de dar el paso, pero lo que realmente importa es el impulso», explica. Y ganar impulso desde el principio abrirá la puerta a oportunidades más importantes.

Laura Kortenbruck, insights de Maersk, recomienda encarecidamente a los directivos que pongan en marcha proyectos piloto, demuestren su valor y, a continuación, amplíen su alcance, en lugar de esperar a recibir autorización o a contar con unas condiciones ideales. Su equipo comenzó con «proyectos piloto de muy pequeña envergadura» para evaluar la respuesta en tiempo real de su organización de ventas, lo cual tuvo tanto éxito que el equipo de ventas empezó a insistir activamente a su equipo para que ampliara el programa.

Aproveche los primeros éxitos.

Los responsables de CX afirman que el siguiente paso tras una prueba piloto inicial consiste en aprovechar los resultados obtenidos para conseguir más colaboradores dentro de la organización, acceder a más fuentes de datos y ampliar su influencia.

En Shipt, la presentación de los resultados positivos de un experimento inicial sobre la experiencia del cliente —lo que Courtney Owumi, vicepresidenta de experiencia del consumidor, describe como un programa piloto «muy pequeño y selecto»— logró un crecimiento inmediato de dos dígitos y consiguió el apoyo de toda la organización.

Tal y como ella misma describe: «Los resultados fueron inmediatos y espectaculares, y esa ilusión, esa visión y esos datos que lo respaldaban contribuyeron a generar el impulso necesario en toda la empresa para dar prioridad a esta iniciativa de una forma más amplia y audaz».

Del mismo modo, en Pacific Gas & Electric (PG&E), la empresa se centra en ofrecer lo que denominan «experiencias de 10 sobre 10», y el equipo de experiencia del cliente (CX) está contribuyendo a liderar esta iniciativa mediante la creación de un «motor de comentarios de los clientes» y su uso para impulsar mejoras diarias. Alex Shim, su director de estrategia de experiencia del cliente, explica que, como parte del desarrollo de este motor y de la implantación de nuevos procesos de « experiencia del cliente », el equipo comenzó poco a poco, con solo un par de implementaciones cada trimestre, lo que les permitió desarrollar su «capacidad de gestión de procesos» y aprender de sus errores antes de ampliar los programas a toda la empresa.

Elimine los silos de datos, facilite la toma de medidas y obtenga resultados reales.

El verdadero valor de eliminar los silos de datos e integrar insights no radica en disponer de más indicadores de la experiencia del cliente (CX), sino en vincular dicha experiencia con los datos operativos y financieros para orientar la toma de decisiones estratégicas y generar resultados transformadores para la organización.

Las marcas que tienen éxito han dejado de fijarse en las cifras y asignan responsabilidades y cuentas de rendición de cuentas dentro de la organización para actuar en función de insights datos recopilados.

Paloma Paraja Álvarez, responsable de experiencia del cliente en Santalucía Seguros, explica que romper los silos supuso un gran reto para esta empresa centenaria. Sus sistemas y equipos estaban muy fragmentados y «no estaban preparados para comunicarse entre sí».

A medida que su equipo colaboraba con socios de otras áreas para superar las barreras técnicas, también fue derribando las barreras culturales al dejar de compartir las puntuaciones del NPS y, en su lugar, utilizar el lenguaje de la empresa: historias de clientes respaldadas por datos operativos e internos. Esto logró alinear con éxito a los distintos departamentos en torno a un objetivo común, y en la actualidad están aprovechando estas insights para poner en marcha nuevas iniciativas destinadas a mejorar experiencia del cliente.

Stephanie, de CIBC, ofrece un consejo similar: «Cuando dejamos de expresarnos únicamente en el lenguaje de la experiencia del cliente (CX) o en términos de métricas de CX, y empezamos realmente a hablar como líderes empresariales en el lenguaje de nuestros socios, eso fue lo que realmente nos valió un puesto en la mesa y nos brindó la oportunidad de influir en un cambio significativo».

En la actualidad, CIBC ha desarrollado un «sólido ecosistema de datos sobre la percepción de los clientes» que incluye datos clave sobre la percepción de los clientes, así como datos transaccionales y de comportamiento procedentes de diversas fuentes. Al mantenerse en contacto con otras líneas de negocio y sus objetivos de modernización, el equipo de experiencia del cliente (CX) ha logrado posicionar la CX como un factor clave para la consecución de resultados empresariales. La dirección reconoce ahora el potencial de estos insights datos para definir las mejores acciones a seguir y ofrecer experiencias personalizadas a gran escala.

«Cuando echo la vista atrás, ese fue un punto de inflexión, el momento en que la gente empezó a ver al equipo de CX de otra manera», añade Stephanie. «Ya no se nos consideraba el “departamento de encuestas” ni el “departamento de CX”. De hecho, se nos veía como líderes empresariales y asesores de confianza que utilizaban la información de forma estratégica para ayudar a fundamentar las decisiones. Esa transición se produjo cuando dejamos de expresarnos únicamente en el lenguaje de la CX y empezamos a utilizar el lenguaje de nuestros socios: el valor para el negocio».

Pase de perseguir a los escépticos a ser perseguido por ellos.

Para los equipos de experiencia del cliente (CX), conseguir que otros equipos se sumen a la iniciativa de compartir datos suele suponer un obstáculo habitual. Sin embargo, si empieza con algunos proyectos piloto a pequeña escala y logra unos resultados positivos claros, es más probable que los equipos acudan a usted en busca de su ayuda y colaboración.

Así ha sido en el caso de marcas como PG&E y Santalucía Seguros.

Tras comprobar de primera mano lo que puede suceder cuando los sistemas y los equipos trabajan de forma aislada, los equipos de TI y web de PG&E colaboran ahora de forma proactiva con el departamento de Experiencia del Cliente (CX) para analizar cómo sus iniciativas afectan a la « experiencia del cliente ». Esta fue una lección aprendida cuando se implementó un cambio en el sitio web que acabó afectando negativamente a la puntuación de la experiencia digital del sitio web, lo que provocó un aumento del volumen de consultas del equipo de atención al cliente y repercutió negativamente en las puntuaciones de los agentes en directo. Una vez que el equipo aplicó las correcciones, las puntuaciones mejoraron en todos los ámbitos.

«La importancia de compartir esos resultados cobra un gran peso», explica Alex. «Hemos creado el sistema y el marco de trabajo necesarios para que los compañeros de trabajo revisen los comentarios y actúen en consecuencia de forma sistemática. También nos hemos asegurado de que los datos estén al alcance de todos. Se analizan desde la perspectiva del cliente, pero nada de esto funciona si la organización no se alinea realmente en torno a ello».

En Santalucía Seguros, el trabajo del equipo de experiencia del cliente (CX) solía basarse exclusivamente en encuestas. Con el tiempo, han logrado integrar con éxito datos procedentes de las interacciones en redes sociales, las llamadas de los clientes y la experiencia digital. Este tipo de avances requirió convencer a «muchas personas» dentro de la organización, llevar a cabo proyectos piloto y establecer casos de uso concretos con un gran impacto empresarial.

«Los resultados hablan por sí solos», subraya Paloma. La empresa analiza anualmente más de 1,6 millones de llamadas, más de 1,2 millones de sesiones digitales a través de las herramientas de análisis de la experiencia digital de Medalliay 115.000 comentarios de texto procedentes de encuestas; pero, lo más importante, resuelve el 99 % de las incidencias de los clientes a tiempo, en un plazo de 48 horas.

¿Cuál es la conclusión principal? Deje de esperar a que todo el mundo se sume a la iniciativa y empiece poco a poco.

La reticencia a compartir datos es un problema muy extendido, pero también es fácil de resolver. Identifique un punto concreto de fricción con el cliente que exista en la actualidad, recopile los datos operativos o de experiencia necesarios y, a continuación, ponga en marcha una pequeña prueba piloto.

El éxito resultante será clave para conseguir más aliados, ampliar el acceso a más datos con el paso del tiempo y desarrollar un auténtico motor multisignal insights para toda la organización, con el fin de orientar la actuación estratégica y generar un impacto empresarial cuantificable.