Cómo los principales indicadores de la sanidad impulsan el cambio en el sector

En el sector sanitario, los indicadores adelantados nos dicen si es probable que alcancemos un objetivo. Y el compromiso de los empleados y los pacientes es el que marca la pauta.

Primero vas delante, luego detrás. Parece la letra de un baile en línea. Pero la medición es uno de los principales obstáculos para alcanzar nuestros objetivos y uno de los datos que faltan en la asistencia sanitaria. Cada año fijamos nuestros objetivos corporativos con toda la intención de alcanzarlos. Enviamos el mensaje en cascada y mostramos los progresos mensuales o trimestrales. Todos hemos oído la frase "somos ricos en datos, pobres en insights y nos falta tiempo". Sin embargo, hemos carecido sistemáticamente de datos que cuenten una historia que impulse la acción y mejore los resultados... hasta ahora. Al centrarnos en los principales indicadores de la atención sanitaria, las organizaciones pueden determinar qué mediciones generan los resultados más deseados.

Empecemos por definir estos indicadores:

Medidas retrospectivas: Los indicadores retrospectivos se basan en los resultados. Suelen estar orientados a los resultados. Son fáciles de medir, pero difíciles de mejorar o influenciar.

Medidas adelantadas: Los indicadores adelantados suelen ser proactivos y predictivos. Suelen estar orientados a los insumos. Son más difíciles de medir, pero más fáciles de influenciar.

Una medida retardada le dice si ha alcanzado el objetivo; una medida adelantada le dice si es probable que alcance el objetivo. Las medidas adelantadas son predictoras y le ayudan a corregir el rumbo. 

Tradicionalmente, la asistencia sanitaria se ha visto más influida por los indicadores retrospectivos. Hay una buena razón para ello: los datos y la tecnología se diseñaron para respaldar los indicadores retrospectivos. Ahora, con los análisis avanzados basados en IA, las organizaciones disponen de amplios conjuntos de datos estructurados y no estructurados que permiten pasar de los indicadores retrospectivos a los principales. 

Los indicadores adelantados en sanidad ayudan a alcanzar objetivos

Veamos un par de ejemplos de cómo se aplican las medidas principales y secundarias en un caso típico de paciente.

Caso 1: Tiene dos pacientes que necesitan perder 10 kilos en seis meses.

Paciente 1: Se reúne con el paciente por primera vez, le da un régimen dietético y le pide que acuda a la consulta cada mes para ver cómo progresa hacia el objetivo. Cuando el paciente acude al control mensual, se pesa para registrar sus progresos hasta la fecha. Sin puntos de control adicionales durante el mes, no se entiende cómo avanza hacia su objetivo.

Paciente 2: Después de reunirse con el paciente la primera vez, le da instrucciones sobre lo que puede hacer para perder peso. Sin embargo, para este paciente, parte de las instrucciones incluyen un objetivo diario de seguimiento de lo que necesita comer y beber, un objetivo nutricional y un objetivo semanal de ejercicio. Cuando el paciente acude cada mes para hacer el seguimiento, ya tiene una buena idea de si ha progresado hacia su objetivo o lo ha alcanzado.

En este caso, el objetivo de seguimiento diario es el indicador principal, mientras que el control mensual es el indicador secundario. El seguimiento diario ofrece al paciente una visión más rápida de si va por buen camino para alcanzar su objetivo. Si un paciente sólo se registra mensualmente, no puede corregir el rumbo, lo que lleva a que el objetivo no se alcance en el plazo previsto o no se alcance en absoluto.

Escenario 2: Dos líderes tienen el objetivo de aumentar la tasa de retención de las enfermeras de primer año en un 20%.

Enfermera jefe 1: El equipo de RRHH, en colaboración con la dirección de enfermería, trabaja para crear mapas del recorrido de la enfermera en los que se identifican los hitos importantes del recorrido de una enfermera jefe de primer año: incorporación, formación y desarrollo, relación con el preceptor, relación con el líder y colaboración en equipo. La enfermera jefe 1 revisa estos datos cada mes y actualiza los progresos en sesiones individuales con su jefe.

Líder de enfermería 2: El equipo de RRHH, en colaboración con la dirección de enfermería, trabaja para crear mapas del recorrido de las enfermeras en los que se identifican los hitos importantes del recorrido de una enfermera de primer año: incorporación, formación y desarrollo, relación con el preceptor, relación con su líder y colaboración en equipo. La enfermera jefe 2 pone en marcha un proceso para obtener información semanal de sus enfermeras de primer año y hace que los datos sean visibles para todos los miembros del equipo. Esto aumenta el conocimiento de su progreso e inicia una conversación semanal regular con el equipo sobre lo que va bien para las enfermeras de primer año y lo que se puede mejorar. Este enfoque basado en datos ayuda a mejorar las experiencias de las enfermeras de primer año, mejorando así la tasa de retención. 

En este escenario, el feedback semanal es el indicador principal y las actualizaciones mensuales son los indicadores rezagados. El feedback semanal ofrece a los enfermeros de primer año una visión de cómo pueden mejorar ahora, no dentro de un mes.

Y, por último, apliquemos este razonamiento a una medida financiera conocida e importante en la atención sanitaria: CAHPS. Cuando se trata de la experiencia del paciente, muchas organizaciones utilizan las encuestas CAHPS como medida de la valoración general o la probabilidad de recomendar. 

Si aplicamos nuestras definiciones de medidas principales y secundarias a CAHPS, todos estaremos de acuerdo en que CAHPS es una medida secundaria. Los resultados del CAHPS son retrospectivos, ya que se tarda entre 45 y 60 días después del encuentro con el paciente en recibir los comentarios. Al igual que en el caso del paciente 1 y la enfermera jefe 1 en los escenarios anteriores, los datos están disponibles demasiado tarde para hacer cambios y corregir el rumbo.

La información en tiempo real favorece el compromiso del equipo y los pacientes

El eslabón perdido para la mayoría de los hospitales son los datos punteros que se proporcionan en el momento para ayudar a corregir el rumbo, proporcionar la recuperación del servicio, conducir a un compromiso de calidad de los empleados y los pacientes, y ampliar los comportamientos positivos para poder influir en los resultados.

El compromiso del equipo cambia cuando los empleados pueden ver en tiempo real sus reacciones, o datos principales. Pueden ver cómo están marcando la diferencia y cómo su aportación ayuda al equipo a alcanzar sus objetivos. 

Por ejemplo, si tenemos la capacidad de participar en el momento enviando un mensaje de texto a un paciente en momentos específicos durante su visita al Servicio de Urgencias y obtenemos esa información en tiempo real, podemos intervenir para recuperar el servicio o felicitar al equipo por un trabajo bien hecho. A partir de ahí, cuando tomamos esos datos, consultamos insights y los analizamos, y los compartimos con el equipo, tenemos la capacidad de influir en nuestros resultados mensuales, trimestrales y, en última instancia, anuales. Al actuar sobre los datos principales, las organizaciones pueden ver el impacto descendente en sus indicadores rezagados, como CAHPS.

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