Experiencia '26 Día 2: La complacencia ya no es una opción

Con la conclusión de Experience '26, hemos demostrado que el antiguo manual de CX ha quedado obsoleto y que es hora de convertir las señales de experiencia en un impacto medible.

El primer día de Experience '26 presentó nuestro lema: sé un agente del cambio.

El segundo día demostró por qué quedarse quieto ya no es una opción.

La mañana comenzó con la presentación de los ganadores de los premios Expy, entre los que se encontraban CIBC, Verizon Business, Santalucía Seguros y Vanguard. Estos equipos no fueron galardonados por llevar a cabo programas de experiencia pulidos, sino por cambiar la forma en que se genera valor dentro de sus organizaciones.
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Las conversaciones fueron sinceras, tácticas y refrescantemente honestas. Los líderes hablaron sobre los momentos en los que decidieron desafiar las convenciones en lugar de aceptarlas. Las decisiones que parecían arriesgadas en ese momento, pero que generaron un impulso real. Y las lecciones aprendidas con esfuerzo, que provienen de convertir millones de señales de experiencia en conocimientos que la empresa puede aprovechar.

No se trataba de una narración triunfalista. Era una visión clara de lo que ocurre cuando la experiencia deja de perseguir resultados y comienza a dar forma a las decisiones. Impulsar el crecimiento. Mejorar la eficiencia. Capacitar a los equipos de primera línea para que arreglen lo que no funciona y amplíen lo que sí funciona.

A lo largo de las sesiones moderadas por Sid Banerjee y Jodi Searl, Medallia, y reforzadas a través de un día completo de sesiones de trabajo en profundidad, un mensaje quedó claro: el antiguo manual de CX no solo te frena, sino que te hace irrelevante. Medir la experiencia sin movilizar a la organización en torno a ella deja a los equipos estancados, mientras que el negocio avanza sin ellos.

Alison Levine, quien dirigió la primera expedición femenina estadounidense al Everest, cerró la jornada recalcando la urgencia del asunto. Basándose en lo que se necesita para sobrevivir y triunfar cuando las condiciones cambian constantemente, estableció un paralelismo inequívoco.

En momentos en los que la indecisión tiene consecuencias reales, hay una verdad que se aplica tanto a las montañas como a los negocios: la complacencia te matará.

Los programas de experiencias ya no pueden basarse en métricas subjetivas.

La cruda realidad de 2026: el NPS por sí solo no te garantizará el presupuesto.

Los programas avanzados han creado marcos de valoración rigurosos. Traducen el sentimiento en cifras financieras específicas. El tipo de cifras que realmente les importa a los directores financieros.

CIBC no se limitó a realizar un seguimiento de la satisfacción de los clientes. Creó un modelo de madurez de cuatro etapas: simuladores de factores determinantes, análisis operativo, vinculación financiera y valoración. La empresa se asoció con sus equipos digitales y de análisis para crear simuladores de factores determinantes que predicen cómo los cambios operativos afectan al NPS. Reduzca los tiempos de espera. Observe cómo cambia el NPS. Observe cómo aumentan los ingresos.

No trabajaban de forma aislada. Se integraron en los equipos que controlan las palancas.

Realizaron el análisis para comprender que los promotores generan un 15 % más de ingresos y tienen un menor índice de abandono que los detractores. Con esa evidencia, el equipo de CX de CIBC dejó de ser un centro de costes. Se convirtieron en un socio estratégico de valor. Están desarrollando la capacidad de priorizar iniciativas basadas en la generación de ingresos prevista, no en corazonadas.

Maersk demostró cómo se aplica esta disciplina en el ámbito B2B a gran escala. Crearon un programa de CX en más de 100 países, incorporando comentarios sobre las relaciones y los puntos de contacto a través de múltiples canales. 100 000 empleados. 130 países. Cinco años de trabajo para impulsar el compromiso empresarial, el patrocinio de altos cargos y un sólido ROCXI.

Maersk no tuvo miedo de dar un paso atrás, revisar y cuestionar su enfoque para trazar un camino a seguir. Demostraron que, incluso en entornos B2B complejos (y, en ocasiones, en crisis de la vida real), la colaboración entre la agencia, la tecnología y la marca puede tener un impacto tangible. Ahora cuentan con un potente programa de CX integrado con una hoja de ruta clara.

Si no puedes relacionar tu trabajo con las pérdidas y ganancias, no conseguirás financiación. Y punto.

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customer journey se preocupa por tu organigrama.

Las discusiones de hoy han puesto de manifiesto una realidad que debería ser obvia, pero no lo es.

Experiencia del cliente. Experiencia del empleado. Contact Center . No se trata de funciones independientes. Tratarlas como tales es una mala práctica organizativa.

Esto cobró vida en nuestro panel con Verizon Business y Hyatt Hotels. Ambos han dejado de fingir que estos equipos pueden operar de forma independiente. Están compartiendo iniciativas en CX y EX. Vinculando los comentarios de los clientes directamente con las experiencias de los empleados. Encontrando las causas fundamentales de la fricción que los conjuntos de datos aislados pasan por alto por completo.

El compromiso de los empleados es un indicador clave de la fidelidad de los clientes. Cuando el personal de primera línea tiene dificultades, los clientes lo notan. Verizon Business y Hyatt tratan esta conexión como un hecho operativo, no como una teoría.

U-Haul, AdventHealth y Exelon también han alineado las prioridades entre contact center de CX y contact center , dos grupos que históricamente persiguen objetivos diferentes y dejan a los clientes atrapados en medio.

Cuando estos equipos están alineados, la resolución es más rápida. Los agentes están más contentos. El contact center ser un departamento de quejas. Se convierte en un centro de información estratégica.

Santalucía Seguros demostró cómo se ve esto a gran escala. Millones de señales de los clientes se convirtieron en insightsque impulsan la empatía y la escucha activa. No solo en el contact center. No solo en el equipo de CX. En toda la organización.

Los datos no cambian las opiniones. Las historias sí.

El tema final del segundo día reconoció algo que la mayoría de los profesionales aprenden por las malas: los datos por sí solos rara vez inspiran el cambio. Se necesitan habilidades sociales para obtener resultados sólidos.

Alison Levine, capitana de la primera expedición femenina estadounidense al Everest, clausuró la conferencia con una ponencia en la que estableció paralelismos entre el alpinismo de alta montaña y el liderazgo empresarial moderno. En entornos de incertidumbre, la claridad y la acción decisiva son los únicos caminos a seguir.

Para los líderes con experiencia, esto significa navegar por «altitudes extremas». Unir a los equipos para avanzar incluso cuando el camino no es totalmente visible. 

No se trata de tener todas las respuestas.

De todos modos, se trata de seguir adelante. Como dijo Alison: «La complacencia te matará».

Vuori demostró este liderazgo al compartir cómo utilizan Medallia para identificar los comportamientos de las tiendas con mejor rendimiento. El equipo no intenta que los equipos de las tiendas se basen «más en los datos». Reducen el ruido y proporcionan a los gerentes prioridades operativas claras vinculadas a la fricción con los clientes y los resultados empresariales. Convierten insights manuales repetibles que realmente funcionan porque se ajustan al funcionamiento real de las tiendas, y no a cómo la sede central desearía que funcionaran. Ahora, el liderazgo enseña comportamientos específicos que impulsan las ventas y la coherencia.

Muchas sesiones a lo largo de este evento demostraron que, para garantizar la aceptación de los ejecutivos, hay que ir más allá de los gráficos y los paneles de control. Se necesitan narrativas que resuenen tanto en la alta dirección como en la primera línea.

¿Qué demostró realmente la Experiencia del 26?

En general, Experience '26 dejó una cosa clara: la era de observar y esperar ha terminado.

Esta es una nueva era.

La experiencia ya no es algo que se controla. Es algo que se gestiona. Los líderes que triunfan hoy en día no persiguen el NPS. Conectan señales omnicanal y las convierten en resultados empresariales reales.

Son agentes del cambio. 

Socios en toda la empresa. Líderes que utilizan IA preparada para la primera línea para democratizar la información, solucionar las causas fundamentales y ofrecer un valor cuantificable.

Esto no es un momento. Es un cambio radical.
Y solo es el principio.

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