Por qué las organizaciones líderes conectan la experiencia del empleado con la del cliente

Si una empresa quiere mejorar la experiencia de sus clientes, debe empezar por examinar y mejorar la experiencia de sus empleados. David Brodeur-Johnson, de Forrester, y Melissa Arronte, de Medallia, explican el importante impacto que tiene en la fidelización y retención de clientes que los empleados sientan que se les escucha.

La experiencia del cliente (CX) y la experiencia del empleado (EX) no deberían sentirse como extraños dentro de una organización. De hecho, todo lo contrario: deberían sentirse como mejores amigos. Donde va una, va la otra.

Las organizaciones de éxito no sólo dan prioridad a ambas. Por el contrario, las marcas líderes de todos los sectores también se centran en conectar CX con EX y viceversa. Resulta que las empresas obtienen mejores resultados empresariales cuando se anima y capacita a los empleados para que hagan oír su voz e impulsen cambios positivos en toda la organización, creando así mejores experiencias para los clientes.

Esto sólo es posible cuando las organizaciones van más allá de las encuestas anuales de compromiso y empiezan a escuchar y comprender continuamente a sus empleados, para luego tomar medidas significativas basadas en sus comentarios.

David Brodeur-Johnson, Analista Principal de Forrester, se unió recientemente a Melissa Arronte, Directora de Soluciones de Medallia, para mantener una conversación en profundidad sobre la conexión entre la experiencia del empleado y la experiencia del cliente.

Estos son los puntos más destacados de su debate, en el que también se destacan las mejores prácticas que puede seguir una organización.

El vínculo entre EX y CX, con David Brodeur-Johnson de Forrester y Melissa Arronte de Medallia

¿Cuál es el vínculo entre la experiencia del cliente (CX) y la experiencia del empleado (EX)?

Melissa Arronte: La gente a menudo ve el vínculo entre la experiencia del empleado y la experiencia del cliente simplemente como "empleados felices igual a clientes felices". Sin embargo, no es así. Los minoristas, por ejemplo, pueden contentar a los empleados eliminando los turnos de fin de semana y nocturnos, pero los clientes no estarían contentos si se redujera el tiempo de compra durante las horas más populares. Una parte está contenta y la otra no.

Los problemas de los clientes suelen empezar con un problema enraizado en la experiencia del empleado, que éste es incapaz de superar y que luego se expone al cliente.

Veamos este ejemplo: Un empleado de banca acude a su trabajo para ayudar a sus clientes a alcanzar el éxito financiero. Mientras trabajan para ayudar a los clientes, se encuentran con obstáculos como procesos que requieren mucho tiempo, directrices obsoletas o pasos manuales que deberían automatizarse. Obstáculos como éstos impiden la capacidad de un banquero para ayudar a los clientes, lo que se traduce en un servicio más lento o en errores que, en última instancia, frustran al cliente.

Capacitar a los empleados para que identifiquen y sugieran soluciones para este tipo de obstáculos es la forma más directa en que EX influye en la CX.

David Brodeur-Johnson: La respuesta a esta pregunta podría llenar un libro, pero el difunto Herb Kelleher, fundador de Southwest Airlines, lo dijo mejor: "Si los empleados son lo primero, entonces son felices. Un empleado contento trata bien al cliente. El cliente está contento y vuelve, lo que complace a los accionistas". No es uno de los misterios verdes más perdurables de todos los tiempos, simplemente funciona así".

En las dos últimas décadas, innumerables estudios y líderes empresariales han reforzado este punto de vista. En nuestra propia investigación, descubrimos que las tres palancas más importantes de la experiencia del cliente cuando interactúa con una empresa son la eficacia, la facilidad y la emoción. Dicho de otro modo: ¿Consiguieron lo que se proponían? ¿Fue fácil hacerlo? ¿Y cómo se sintieron? Cuando las empresas lo hacen bien, disfrutan de una mayor fidelidad y retención de clientes.

En cuanto a la experiencia de los empleados, las tres palancas son la capacitación, la inspiración y la habilitación. Cuando lo hacen bien para su gente, disfrutan de un mayor compromiso de los empleados. Los empleados comprometidos crean mejores productos y aplican plenamente sus talentos y habilidades para servir mejor a los clientes. Por tanto, el vínculo es un mayor compromiso de los empleados, que conduce a una mayor fidelidad de los clientes.

¿Cuáles son algunos de los obstáculos que deben superar las organizaciones para aunar los programas CX y EX?

Melissa: El principal obstáculo está en nuestra forma de pensar. A menudo pensamos en EX y CX en silos. En la experiencia del empleado, tendemos a centrarnos en las cosas que RRHH puede hacer en lugar de pensar que cada área de la empresa tiene algún impacto en la experiencia del empleado. En CX, a menudo nos centramos en ajustar los viajes, productos, políticas y más, pero a menudo sin la aportación de los empleados.

También solemos centrarnos en resultados diferentes para EX y CX, como la retención de empleados y la fidelización de clientes respectivamente, en lugar de alinearnos en resultados comunes. Si aportamos un enfoque único tanto a EX como a CX, como cumplir nuestra promesa de marca a nuestros clientes, podemos alinear la experiencia y definir claramente lo que significa centrarse en el cliente y apoyar a los empleados.

He aquí un ejemplo: Una organización puede prometer a sus clientes que pueden confiar en que una compañía de seguros les protegerá. Todo el mundo entiende que nuestro objetivo centrado en el cliente es la confianza y no sólo ser amables o rápidos y cómodos. Usted ha dado prioridad a la confianza y, al hacerlo, debe diseñar las experiencias de clientes y empleados para maximizar este valor. Esto significa establecer políticas que demuestren a nuestros empleados que confiamos en ellos.

Las conexiones EX y CX tienen que ver con la interacción entre dos seres humanos. Por naturaleza, las personas desean una interacción positiva y útil. Queremos crear las condiciones para que esto sea fácil; sin embargo, con demasiada frecuencia lo dificultamos involuntariamente con nuestros procesos y políticas. Identifique esta fricción y elimine cualquier barrera para facilitar mejores interacciones entre humanos.

David: Aunque podemos identificar las conexiones entre una gran experiencia del empleado y una gran experiencia del cliente, debemos recordar que las dos áreas tienen objetivos y una psicología subyacente diferentes. Por tanto, el mayor obstáculo es comprender y respetar estas diferencias para que puedan ser gestionadas eficazmente por diferentes partes de la organización e integradas de forma efectiva para crear grandes experiencias tanto para los clientes como para los empleados.

Los clientes tienen experiencias con las organizaciones con las que hacen negocios en momentos relativamente breves y poco frecuentes, por lo que hay mucho en juego en esos momentos, y la práctica de la CX consiste en gran medida en conseguir que cada uno de esos momentos sea lo mejor posible. Por el contrario, EX es algo que los empleados experimentan todos los días, durante varias horas al día, a menudo durante años. Y el mosaico de cosas que afectan a su estado emocional y a su voluntad de dar lo mejor de sí mismos es rico y variado. Si confían en sus jefes, si sienten que disponen de los recursos necesarios para tener éxito en su trabajo y hasta qué punto sus propios valores están en consonancia con los valores de sus organizaciones son dimensiones significativas que requieren herramientas y conocimientos especializados para medirlas y mejorarlas.

Las preguntas que se formulan en una encuesta, la forma de identificar a las personas a las que se va a encuestar, los sistemas con los que hay que integrarse para automatizar un programa de encuestas, la forma de aprovechar y analizar los datos sociales de la empresa en busca de opiniones y la ciencia que se utiliza para comprender los resultados son muy diferentes entre las prácticas y herramientas de CX y EX.

Una vez comprendido esto, podrá ganarse la credibilidad de los líderes ejecutivos y otras personas de las organizaciones en las que debe influir para impulsar EX. Esto nos lleva al segundo gran obstáculo: crear conciencia y un amplio apoyo para EX con RRHH, ventas, operaciones, TI, comunicaciones corporativas, legal, cumplimiento y otros.

EX afecta a todos los departamentos, y cada uno de ellos desempeña un papel clave en la consecución de mejoras duraderas. Para aceptarlo y hacer su parte, estos otros líderes necesitan un entendimiento común basado en la ciencia y los datos, pero también necesitan la visión que una estrategia de escucha EX eficaz puede aportar para ayudar a guiar su pensamiento para que puedan tomar decisiones más informadas que fomenten una gran EX.

¿Cómo apoyan la escucha y el análisis de los empleados la conexión EX-CX?

Melissa: El uso de una escucha más frecuente y menos estructurada de los empleados, en combinación con datos de señales que ofrecen una visión de la experiencia de los empleados, facilita considerablemente la comprensión de dónde necesitan los empleados más habilitación o capacitación para ofrecer resultados a los clientes. Las comparaciones sencillas entre equipos, departamentos y ubicaciones con puntuaciones altas y bajas de los clientes con la riqueza de los datos EX nos permiten ver qué condiciones EX son diferentes entre los grupos de alto y bajo rendimiento.

Incluso podemos utilizar estos datos para crear alertas para los equipos que corren el riesgo de recibir puntuaciones bajas de los clientes y modelos predictivos para conocer a los empleados con riesgo de rotación o agotamiento e intervenir para reducirlo de forma proactiva.

David: Históricamente, las empresas no han dispuesto de los datos ni de los conocimientos científicos necesarios para diseñar un programa de escucha exhaustivo que pueda vincular EX a los resultados empresariales, incluida la experiencia del cliente, de forma creíble y repetible. Pero esto está cambiando a medida que se dispone de más formas de recopilar datos de más fuentes y reunirlos en una imagen más completa, y el poder que tienen estos insights sale a la luz.

Forrester ha publicado un estudio que demuestra que una de las cosas que distingue a las organizaciones obsesionadas con el cliente es que están orientadas a insights, lo que significa que recopilan muchos datos y los utilizan de forma innovadora para conocer mejor las experiencias de clientes y empleados y mejorarlas.

Y lo que es más importante, los empleados suelen estar en la mejor posición para ver y entender cómo se puede mejorar la experiencia del cliente, y a medida que más organizaciones han tenido éxito con la explotación de esta rica fuente de insights, está llevando a más organizaciones a hacer lo mismo.

¿Cómo atribuyen las organizaciones el retorno de la inversión (ROI) al impacto de EX en CX? ¿Cómo puede medir la organización el éxito de los empleados y su relación con la fidelidad de los clientes y los ingresos?

Melissa: Tenemos la suerte de contar con plataformas que reúnen fácilmente los datos de empleados y clientes para insights y la acción. Podemos ver un problema del cliente en una encuesta o en otras señales y analizar los datos de los empleados para comprender qué está provocando el problema del cliente o preguntar a los empleados la causa del problema. A continuación, podemos medir directamente los resultados, como la mejora de la satisfacción del cliente, el aumento de las ventas o la reducción de costes, como resultado de aplicar la solución de los empleados al problema del cliente.

Con los datos EX y CX en una sola plataforma, tiene muchas formas de evaluar el impacto de un cambio EX -como eliminar un obstáculo de los empleados para prestar servicio a los clientes- en CX mediante el análisis de los comentarios de los clientes, el sentimiento de los clientes, las llamadas de los clientes sobre problemas, etc.

David: Lamentablemente, medir el ROI directo de las inversiones EX en CX es difícil porque gran parte parece intangible. Pero es importante recordar que cuando decimos intangible, lo que queremos decir es que es difícil de medir, no que sea menos real.

Lo que parece funcionar es empezar con un conjunto de parámetros de CX, como la satisfacción o la retención de clientes, y explorar distintos escenarios de inversión EX para ver cómo puede influir cada uno de ellos en los parámetros de CX y establecer las prioridades en consecuencia. A continuación, después de realizar las inversiones, comprobar si se han conseguido los resultados de CX y en qué medida se pueden atribuir a ellas.

Comprender y satisfacer las necesidades de los empleados para obtener mejores resultados empresariales

CX y EX van de la mano. Tanto si acaba de lanzar un programa como si ya lo ha puesto en marcha, es importante tener esto en cuenta. Lo que descubrirá es que, cuando las opiniones de los clientes son negativas por algún motivo concreto, la raíz suele estar relacionada con un problema al que se enfrentan sus propios empleados pero que puede resolverse.

Consulte nuestra guía, Expert Insights: Cómo construir un programa de experiencia del empleado, para descubrir lo que los líderes con décadas de experiencia en el lanzamiento y avance de los esfuerzos EX dicen que se necesita para tener éxito.