IGOR ROMERO EXPUSO EL ÉXITO DE AARON`S

Preguntar es parte esencial del ser humano, porque nos permite adentrarnos en aspectos que se desconocen con la mera observación y, ante todo, nos permiten avanzar en el conocimiento de la realidad. Medallia es la compañía líder de experiencia de cliente y empleado y cuyas soluciones tecnológicas dotan a las organizaciones con la capacidad de conocer mejor a sus clientes, posibilitándoles disponer en tiempo real de un diagnóstico que permita saber hacia dónde encaminar sus esfuerzos de mejora y transformación.

Aaron’s: Una compañía con una clara misión

En su intervención Igor Romero, Solutions Principal de Medallia para EMEA, expuso el caso de éxito de Aaron`s, una compañía que comercializa muebles, electrodomésticos y electrónica, creada en 1955. Con más de 1.300 establecimientos entre EE.UU. y Canadá, Aaron’s atiende a un segmento de población con ingresos inferiores a 50.000 dólares al año, que supone casi el 70% de la población norteamericana. Su modelo de negocio no exento de riesgos, ya que dicha compañía permite a sus clientes pagar a crédito, sin pagos iniciales, y en cómodas cuotas, con el fin de que las familias puedan amueblar su hogar de la mejor forma posible. Se trata de un segmento de clientes humilde, que no puede acceder a tarjetas de crédito, ni recibe préstamos financieros de ninguna entidad… por lo que no se puede tener un histórico de ellos en cuanto a temas de pagos, perpetuando así un círculo vicioso.

Reconociendo la realidad

Remontándonos a 2017, Aaron’s se dio cuenta de que estaba inmerso en una crisis, porque su base de clientes envejecía de forma acelerada, al no gozar de la confianza de las nuevas generaciones. Este hecho, unido a una gran rotación de personal, mostraron a Aaron’s la existencia de  un desalineamiento entre su promesa como organización y lo que realmente percibían los clientes.

Esta situación provocó que nombraran un nuevo director de Experiencia de Cliente (puesto no existente hasta esa fecha), quien como primer paso, analizó el histórico de la compañía. Paradójicamente, la plataforma de Medallia se encontraba implantada desde 2013, pero la información no era accesible por los empleados ni se utilizaba para el diseño de mejoras. Es un ejemplo de que la tecnología no lo es todo, como tampoco lo son los procesos, o la estrategia, … sino que hay que hacer un enfoque de conjunto de todas las dimensiones del modelo operativo.

Good People

Pese a su poca utilización hasta la fecha, la información recopilada gracias a Medallia durante esos 4 años, permitió a Aaron`s comprender lo que estaba sucediendo. ¿De qué hablaban los clientes?, mediante la analítica de texto o “text analytics” pudieron descubrir que en casi todos los temas referentes a la interacción con la compañía, el sentimiento era netamente negativo. “Buena gente”, era uno de los conceptos que más se repetía en los comentarios, lo que llevó al nuevo responsable, al equipo y a toda la compañía a indagar qué significaba. El concepto “good people”.

Al no tener que aportar ningún importe inicial, los clientes, que debido a reveses de la vida se encontraban con muy limitada capacidad financiera, veían a Aaron’s como una tabla de salvación para recomenzar sus vidas. Sin embargo, cuando iban a sus tiendas, el trato que recibían no estaba alineado con esa promesa. “Estamos traicionando nuestra misión, no hemos sabido ser fieles a ella” fue la clara conclusión a la que se llegó.

Reduciendo la brecha

Tras indagar sobre cómo había llegado a dicha situación, vieron que de forma paulatina se había puesto mayor foco en los resultados financieros, hasta el punto de que los empleados se dedicaban a reducir los riesgos relativos al crédito que proporcionaban y hacer un “filtrado” de clientes muy exigente. 

Se vió de forma clara que tenían que escuchar más, y no sólo preguntar sino tener la voluntad y la actitud de querer interpretar y actuar acorde a lo que los clientes estaban diciendo. Por ello, no sólo se implementó un nuevo modelo de escucha cuantitativa, a través de las mediciones KPIs, sino también de escucha cualitativa, pudieron conocer cuáles eran sus historias y las emociones que estaban detrás de cada una de las opiniones de los clientes y no clientes. Porque solo de esa manera pudieron alinear y reducir la brecha entre su promesa como organización y la realidad de la operación diaria. Para ello, usaron medios tradicionales como emails, feedback digital e incluso mensajería tradicional de SMS, encuestando a más del 40% de la base de clientes, como paso inicial del nuevo modelo de escucha.

Hacia un nuevo Aaron’s

La escucha activa fue un elemento imprescindible para trabajar en varias líneas de actividad. La primera, alinearse internamente. Es decir, que las diferentes áreas de la compañía no tuvieran su propio criterio de encuesta, sino que de forma coordinada y alineada metodológicamente, creándose una única voz de cliente. En segundo lugar, que la voz de cliente fuera el pilar sobre el que se construyese y transformase la organización. Por último, se rediseñó un modelo unificado de relación con los clientes, ya que con el paso del tiempo, algunos centros habían desarrollado sus propios protocolos de atención al cliente, generando importantes inconsistencias en el funcionamiento de sus más de 1300 establecimientos.

Y es que aunque disponían de la herramienta de Medallia, no se obtenían resultados. Y ello ¿por qué? La razón era muy sencilla. Si realmente uno quiere realizar una transformación tiene que hacer que toda la organización se implique. La información que disponían no viajaba fuera del área, no se democratizaba, no se compartía; tan solo aparecían en los cuadros de mando mensuales y trimestrales, sin llegar al empleado que estaba en contacto directo con el cliente diariamente.

Para facilitar la transformación de esta situación y dejar atrás los silos de información, se realizaron los “Medallia tours” o “road-shows” por todos los centros, mostrándose la información disponible y dando acceso a todos y cada uno los empleados, de forma que a nivel personal pudieran evaluar lo que el cliente decía de su propia actividad y cómo mejorar de forma individual. Progresivamente se produjo un alineamiento con los empleados para asegurar que los empleados se sintieran coautores del nuevo Aaron’s. Las discusiones interdepartamentales dejaron de producirse, al disponer de una fuente de información y un canal de comunicación con los clientes que ayudaba a contrastar opiniones y poner - de verdad- al cliente en el centro.. “En Medallia decimos ‘feedback to feedback’; en el momento que se responde en menos de veinticuatro horas a una encuesta, deja de ser una encuesta como la podemos entender tradicionalmente, y se convierte en un nuevo canal de comunicación”.

También se produjo un gran avance en las áreas de Producto, Marketing o Establecimientos, ya que se utilizaba Medallia para preguntar sobre múltiples cuestiones relativa a su actividad. Por ejemplo, qué productos se echaba en falta en los establecimientos, o aquellos que no interesaban.

Otro ejemplo se dio cuando el área de marketing propuso poner en marcha la venta online, a lo que el equipo de experiencia de cliente comentó, “pero ¿hemos preguntado a los clientes?, ¿es ésto lo que quieren? ¿Vamos a iniciar otra aventura tecnológica, sin saber si eso responde a sus necesidades?” Y la respuesta del cliente fue unánime: “Queremos poder pagar online”. Y aunque la contestación fue un poco disruptiva, -si recordamos era un segmento de población con recursos muy limitados-, cuando disponían de un ingreso extra, querían corresponder a Aaron’s por su confianza y pagar sus cuotas, pero estas se cobraban a final de mes, el día a día les llevaba a gastarse el dinero, antes de dicha fecha. Al facilitarles el pago online hizo que se redujera casi en un 50% los retrasos de los pagos e impagos, con el consiguiente impacto en caja y costes.

Gracias a esos cambios, a fecha de hoy el sentimiento de respuestas del cliente es positivo en más del 80%. Éste es tanto como para Aaron’s como para Medallia, el mejor resultado posible.

Esta experiencia nos ilustra que una escucha activa es la mejor y, yo diría, casi la única garantía de poder evolucionar como negocio y sobrevivir a largo plazo.