Die 400-Millionen-Dollar-Lektion aus der Erfahrung von 1926
Eine Nachricht von unserem Chief Strategy Officer – und dazu Bilder von Welpen.
Die Erfahrung von 1926 fühlte sich anders an.
Nicht wegen der Größe. Nicht wegen der Produktion. Nicht wegen der Ankündigungen.
Es fühlte sich anders an, weil die Branche selbst eine Grenze überschritten hat.
In den Bereichen Finanzdienstleistungen, Gastgewerbe, Einzelhandel, Logistik, Automobilindustrie und anderen fragen sich Führungskräfte nicht mehr, wie sie Erfahrungen besser messen können.
Sie fragen sich, wie sie ihr Unternehmen umgestalten können, da sich die Erfahrungen in immer schnellerem Tempo weiterentwickeln.
Wie man Erfahrung mit Umsatz verbindet.
Wie man strukturelle Ineffizienz beseitigt.
Wie man Risiken reduziert.
Wie man fragmentierte Customer Journeys vereinheitlicht.
Wie man sich an eine Welt anpasst, die von menschlichen, hybriden, KI-gestützten und bald auch agentenbasierten Erfahrungen geprägt ist.
Wie man Intelligenz in das Betriebsmodell selbst einbettet.
Der Wandel ist nicht mehr schrittweise.
Es ist strukturell.
Hier sind meine wichtigsten Erkenntnisse.
Erfahrungsbedingte Reibung ist ein finanzielles Problem.
Viele Jahre lang war CX auf Messungen ausgerichtet. Es wurden Umfragen durchgeführt, Ergebnisse verfolgt und Dashboards überprüft.
Messungen sind wichtig. Aber Messungen allein ändern nichts an der Leistung.
In vielen Organisationen dienten Kennzahlen als Indikator für den Fortschritt, da Umfragen das einzige verfügbare Signal waren. Eine Veränderung der Punktzahl wurde als Verbesserung interpretiert. Eine Verbesserung findet jedoch nur statt, wenn sich das zugrunde liegende System ändert. Sie erklärt weder das Warum noch das Wie oder die Ursache für Misserfolge oder herausragende Leistungen.
Heute lässt sich die Erfahrung nicht mehr anhand einer einzigen Umfrageantwort erfassen.
Es lebt in Anrufen, Chats, digitalen Sitzungen, Verhaltenssignalen und Betriebsdaten während der gesamten Customer Journey.
Zum ersten Mal können wir das System in Bewegung sehen.
Wo es zusammenbricht.
Wo der Aufwand zunimmt.
Wo sich Emotionen verschieben.
Wo Einnahmen offengelegt werden.
Das war die Veränderung bei Experience '26.
Das Gespräch verlagerte sich von der Beobachtung der Stimmung hin zur Auseinandersetzung mit strukturellen Reibungen.
Denn Reibung ist nicht abstrakt.
Eine fehlgeschlagene Einlösung in einer App.
Eine defekte API.
Eine Weiterleitung vom Chatbot zum IVR.
Ein wiederholter Kontakt, der niemals hätte stattfinden dürfen.
Ein Kunde, der einfach nicht wiederkommt.
Einzeln betrachtet scheinen diese operativ zu sein. In großem Maßstab sind sie finanzieller Natur.
In seiner Keynote erzählte Mark die Geschichte eines einzelnen, sehr wertvollen Kunden, dessen Weg durch drei Abteilungen führte. Der digitale Fehler war für das Kontaktzentrum nicht sichtbar. Der Fehler des Kontaktzentrums war für den Betrieb nicht sichtbar. Der Kunde ging.
Ein verlorener Kunde ist bedauerlich.
Zwanzigtausend Kunden, die aus dem gleichen Grund verloren gingen, sind ein struktureller Mangel.
Bei einem Lebenszeitwert von 20.000 Dollar pro Kunde ist das ein Problem im Wert von 400 Millionen Dollar.
Kein CX-Problem, sondern ein geschäftliches Problem.
Das ist der Unterschied zwischen dem Verfolgen von Punkteständen und Transformation.
Die Aufgabe moderner Erfahrungsführung besteht nicht darin, Stimmungen zu beobachten. Sie besteht darin, strukturelle Reibungen zu identifizieren, sie bis zu ihrem Ursprung zurückzuverfolgen und sie systematisch zu beseitigen.
Wie ich auf der Bühne gesagt habe:
„Wir sind mehr als nur die Umfrage-Leute.“
Wir müssen Verbindungsglieder zwischen den Silos sein.
Wegbereiter der Reise.
Architekten von Systemen, die es vor fünf Jahren noch nicht gab.
Führungskräfte, die Erfahrungen direkt in Ergebnisse umsetzen.
Das ist es, was dieser Moment erfordert.
KI wird zur operativen Infrastruktur
Im vergangenen Jahr experimentierten viele Organisationen mit generativer KI.
In diesem Jahr hat sich der Schwerpunkt auf die operative Integration verlagert.
Die Frage ist nicht mehr, ob KI eingesetzt werden soll. Es geht darum, wie sie verantwortungsbewusst in die täglichen Arbeitsabläufe integriert werden kann.
Funktionen wie Konversationsanalyse und automatisierte Themenerkennung senken die Hürde für Erkenntnisse. Aber Erkenntnisse allein schaffen noch keinen Mehrwert.
Wert entsteht, wenn Signale über alle Customer Journeys hinweg vereinheitlicht und direkt mit den Ergebnissen verknüpft werden:
Umsatzwachstum.
Effizienzsteigerung bei den Servicekosten.
Risikominderung.
Erreichung der operativen Leistungsziele.
Wenn Sie die finanziellen Auswirkungen von Reibungsverlusten quantifizieren und Maßnahmen innerhalb derselben Umgebung einleiten können, wird Erfahrung zu einem Managementsystem.
Der Vorteil im Jahr 2026 wird nicht dem Unternehmen mit den meisten Dashboards gehören.
Es wird zu der Organisation gehören, die den Kreis zwischen Erkenntnis und Handeln konsequent schließen kann.
Das erfordert Governance.
Klare Eigentumsverhältnisse.
Definierte Verantwortlichkeiten.
Technologie ermöglicht den Wandel.
Die Führung setzt es um.
Ausrichtung ist der neue Vorteil
Einer der beeindruckendsten Aspekte der Experience '26 war es, zu sehen, wie Unternehmen ihre internen Modelle umgestalten.
Vom Changemaker-Panel bis zu den Expy Awards.
Von den Sitzungen des Kundenbeirats bis zu den MUG-Rundtischgesprächen.
Vom Partner-Gipfel bis zum Executive Summit.
Von Meisterklassen und Workshops bis hin zu einem Produkt-Hub, der nie zur Ruhe kam.
Überall, wohin man blickte, war die Diskussion gereift.
Führungskräfte von Shipt, Hyatt, Maersk, Verizon Business, Bank of America, Toyota Financial Services, CIBC und vielen anderen Unternehmen berichteten, wie sie:
- Erhöhte Erfahrungsmetriken in Unternehmensziele
- Feedback direkt mit Umsatz und Kundenbindung verknüpft
- Eingebettete Intelligenz in Frontline-Workflows
- Aufbau von Führungskräftesponsoring in den Bereichen Finanzen, Betrieb und Technologie
Was auffiel, war nicht Perfektion.
Es war eine Angleichung.
Erfahrung wird nicht mehr als Berichtsfunktion verwaltet.
Es wird als strategische Fähigkeit positioniert.
Und die Organisationen, die sich auf diesen Wandel einlassen, kommen dadurch schneller voran.
Veränderungen entstehen zwischen den Sitzungen
Transformation ist strategisch. Sie ist auch zutiefst menschlich.
Ja, wir verbrachten unsere Tage damit, Modelle zu diskutieren. Anwendungsfälle zu überprüfen. Durch den Product Hub zu gehen und neue Funktionen in Aktion zu sehen.
Aber wir haben auch Raum für Begegnungen geschaffen.
Der Hundepark war einer meiner Lieblingsorte.
Es hat etwas Beruhigendes, wenn man sieht, wie Führungskräfte, die in globalen Organisationen für das Erlebnismanagement zuständig sind, sich für ein paar Minuten auf den Boden setzen und sich neu sortieren.
Der Medallia sorgte für eine ganz besondere Atmosphäre. Shopping-Marken wie Disney Store, Kate Spade und Vuori. Testen der Reflexe im McLaren-Simulator. Gespräche, die in Breakout-Sessions begonnen hatten, wurden beim Abendessen, bei Musik und auf der Tanzfläche fortgesetzt.
Diese Momente sind keine Randnotizen.
Sie bauen Beziehungen auf.
Sie schaffen Vertrauen.
Sie bauen informelle Netzwerke auf, die echte Veränderungen ermöglichen.
Strategien lassen sich schneller umsetzen, wenn die Beziehungen stark sind.
Ausblick
Experience '26 wurde nicht durch Funktionen definiert.
Es wurde durch die Richtung definiert.
Die Erfahrung verlagert sich von der Messung zum Management.
Von Dashboards zu Entscheidungen.
Von Erkenntnissen zu institutionellen Veränderungen.
Die Organisationen, die in diesem nächsten Kapitel erfolgreich sein werden, werden:
- Erfahrungen direkt mit Umsatz, Effizienz und Risiko verknüpfen
- KI in disziplinierte Betriebsmodelle integrieren
- Befähigen Sie Führungskräfte im gesamten Unternehmen, auf der Grundlage von Informationen zu handeln.
- Verantwortlichkeit in die Arbeitsweise integrieren
Dies ist ein entscheidender Moment für unsere Branche.
Die Chance ist bedeutend.
Und es gehört den Changemakern.
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