Erscheint Ihnen die Verknüpfung von Customer-Journey-Daten unternehmensweit als unüberwindbares Hindernis? Damit sind Sie nicht allein.

Die Vorteile von Multi-Signal-Intelligence – der Zusammenführung von Daten aus den Bereichen „ customer experience “, operativen und finanziellen Daten – liegen auf der Hand. Dadurch wird ein traditioneller, auf Umfragen basierender Ansatz in ein wirklich modernes Erlebnisprogramm umgewandelt, dessen Grundlage – umsetzbare Erkenntnisse („ Erkenntnisse “) – aus dem Kontext mehrerer Datenquellen im gesamten Unternehmen gewonnen wird.

Eines der häufigsten Merkmale erfolgreicher Experience-Leader ist, dass sie wissen, wie sie die Zurückhaltung anderer Gruppen gegenüber der Weitergabe ihrer Daten überwinden können. Ganz gleich, wie groß ihr Team ist oder in welcher Branche sie tätig sind (oder sogar, wie viel Rückhalt sie von der Führungsetage erhalten) – es gibt immer eine Gruppe in ihrem Unternehmen, die der Zusammenarbeit bestenfalls zurückhaltend gegenübersteht, und sie wissen, wie sie diese für sich gewinnen können: Sie fangen klein an.

Branchenführer aus verschiedenen Bereichen, darunter die „Medallia “-Kunden CIBC, Maersk, Pacific Gas and Electric Company (PG&E), Shipt und Santalucía Seguros, haben diesen Ansatz gewählt, um ihre Maßnahmen zur Verbesserung der Kundenerfahrung auszuweiten und positive Geschäftsergebnisse zu erzielen. Und so funktioniert es.

Beginnen Sie mit einem kleinen Pilotprojekt.

Im Idealfall umfassen Ihre CX-Datenintegrationen Erkenntnisse aus jeder Kundeninteraktion, über alle Kanäle und Kontaktpunkte hinweg, sowie die operativen und finanziellen Daten Ihres Unternehmens.

Der Weg dorthin dauert zwar seine Zeit, ist aber nicht unmöglich. Indem Sie auf Agilität setzen und schnelle, überschaubare Testprogramme starten, werden Sie im Laufe der Zeit Ergebnisse vorweisen können und bereitwillige Partner gewinnen, die noch mehr Daten mit noch größerer Bereitschaft zur Verfügung stellen werden.

Stephanie Leheta, Director of Client Experience bei der CIBC, rät Führungskräften, „Fortschritt vor Perfektion“ zu stellen und dort anzusetzen, wo sie etwas bewirken können – indem sie eine Gruppe von Verbündeten finden, die bereit sind, „im Kleinen anzufangen, zu testen, zu experimentieren und vielleicht sogar keine Angst davor zu haben, schnell zu scheitern“.

„Man verfällt so leicht in den Gedanken, erst einmal abwarten zu wollen, bis alles perfekt ist, bevor man handelt oder den nächsten Schritt macht, aber eigentlich kommt es auf den Schwung an“, erklärt sie. Und wenn man schon früh an Fahrt gewinnt, eröffnet das die Tür zu größeren Chancen.

Laura Kortenbruck, Managerin für Kunden Erkenntnisse bei Maersk, rät Führungskräften nachdrücklich , Pilotprojekte durchzuführen, den Nutzen aufzuzeigen und dann zu skalieren, anstatt auf eine Genehmigung oder perfekte Rahmenbedingungen zu warten. Ihr Team begann mit „sehr kleinen Pilotprojekten“, um Echtzeit-Feedback für die Vertriebsorganisation zu messen. Diese waren so erfolgreich, dass das Vertriebsteam ihr Team aktiv darum bat, das Programm auszuweiten.

Auf den ersten Erfolgen aufbauen.

Führungskräfte im Bereich CX geben an, dass der nächste Schritt nach einem ersten Pilotprojekt darin besteht, anhand der erzielten Erfolge mehr Partner innerhalb des Unternehmens zu gewinnen, weitere Datenquellen zu erschließen und den eigenen Einfluss auszuweiten.

Bei Shipt führte die Präsentation der erfolgreichen Ergebnisse eines ersten CX-Experiments – das Courtney Owumi, Vice President of Consumer Experience, als „sehr kleines, ausgewähltes“ Pilotprogramm beschreibt – zu einem sofortigen zweistelligen Wachstum und überzeugte das gesamte Unternehmen davon.

Sie beschreibt es so: „Die Ergebnisse waren sofort sichtbar und enorm, und diese Begeisterung, diese Vision und diese Belegpunkte trugen dazu bei, im gesamten Unternehmen eine Dynamik zu schaffen, um diesem Thema in größerem und mutigerem Umfang Priorität einzuräumen.“

Auch bei Pacific Gas & Electric (PG&E) konzentriert sich das Unternehmen darauf, das zu liefern, was es als „10-von-10-Erlebnisse“ bezeichnet, und das CX-Team trägt maßgeblich dazu bei, indem es eine „Kundenfeedback-Engine“ aufbaut und diese nutzt, um tägliche Verbesserungen voranzutreiben. Alex Shim, der Leiter der CX-Strategie, erläutert, dass das Team im Rahmen des Aufbaus dieser Engine und der Einführung neuer „ customer experience “-Prozesse klein angefangen hat – mit nur wenigen Implementierungen pro Quartal. So konnte es seine „Prozesskompetenz“ ausbauen und aus Fehlern lernen, bevor die Programme unternehmensweit ausgeweitet wurden.

Beseitigen Sie Datensilos, ermöglichen Sie Maßnahmen und erzielen Sie echte Ergebnisse.

Der wahre Wert der Aufhebung von Datensilos und der Zusammenführung von „ Erkenntnisse “ liegt nicht darin, mehr CX-Signale zu erhalten, sondern vielmehr darin, CX mit operativen und finanziellen Daten zu verknüpfen, um strategische Entscheidungen zu lenken und transformative Ergebnisse für das Unternehmen zu erzielen.

Erfolgreiche Marken haben aufgehört, nur auf die Zahlen zu schauen, und weisen innerhalb der Organisation Verantwortlichkeiten und Rechenschaftspflichten zu, um auf die gesammelten „ Erkenntnisse “ zu reagieren.

Paloma Paraja Alvarez, Leiterin des Bereichs Kundenerfahrung bei Santalucía Seguros, berichtet, dass der Abbau von Silos eine große Herausforderung für das 100 Jahre alte Unternehmen darstellte . Die Systeme und Teams des Unternehmens waren stark fragmentiert und „nicht darauf vorbereitet, miteinander zu kommunizieren“.

Während ihr Team gemeinsam mit funktionsübergreifenden Partnern daran arbeitete, technische Hindernisse zu überwinden, baute es gleichzeitig kulturelle Barrieren ab, indem es davon abkam, NPS-Werte zu kommunizieren, und stattdessen die Sprache des Unternehmens sprach: Kundengeschichten, untermauert durch operative und interne Daten. Dadurch gelang es, verschiedene Abteilungen auf ein gemeinsames Ziel auszurichten, und heute nutzen sie diese „ Erkenntnisse “, um neue Initiativen zur Verbesserung von customer experience zu starten.

Stephanie von CIBC gibt einen ähnlichen Rat: „Als wir aufgehört haben, ausschließlich in der Sprache der Kundenerfahrung oder in Begriffen der Kundenerfahrungskennzahlen zu sprechen, und stattdessen begonnen haben, als Führungskräfte in der Sprache unserer Partner zu kommunizieren, haben wir uns damit wirklich einen Platz am Tisch gesichert und die Möglichkeit erhalten, maßgebliche Veränderungen zu bewirken.“

Heute hat die CIBC ein „robustes Ökosystem für Kundenzufriedenheitsdaten“ aufgebaut, das wichtige Daten zur Kundenzufriedenheit, zu Transaktionen und zum Kundenverhalten aus einer Vielzahl von Quellen umfasst. Durch die enge Zusammenarbeit mit anderen Geschäftsbereichen und die Ausrichtung auf deren Modernisierungsziele ist es dem CX-Team gelungen, CX als treibende Kraft für Geschäftsergebnisse zu positionieren. Die Unternehmensleitung erkennt nun das Potenzial dieser „ Erkenntnisse “, um die nächstbesten Maßnahmen zu ermitteln und personalisierte Erlebnisse in großem Maßstab zu ermöglichen.

„Wenn ich zurückblicke, war das ein Wendepunkt, an dem die Menschen begannen, das CX-Team mit anderen Augen zu sehen“, fügt Stephanie hinzu. „Wir wurden nicht mehr als die ‚Umfrage-Abteilung‘ oder die ‚CX-Abteilung‘ angesehen. Stattdessen wurden wir tatsächlich als Führungskräfte und vertrauenswürdige Berater wahrgenommen, die Erkenntnisse strategisch nutzten, um fundierte Entscheidungen zu treffen. Dieser Wandel vollzog sich, als wir aufhörten, ausschließlich in der Sprache des CX zu sprechen, und stattdessen begannen, die Sprache unserer Partner zu sprechen – die Sprache des geschäftlichen Nutzens.“

Wechseln Sie von der Rolle des Verfolgers zu der des Verfolgten.

Für CX-Teams ist es oft eine Herausforderung, andere Teams davon zu überzeugen, Daten weiterzugeben. Wenn Sie jedoch mit einigen kleinen Pilotprojekten beginnen und dabei erste konkrete Erfolge erzielen, werden andere Teams wahrscheinlich von selbst auf Sie zukommen und um Ihre Hilfe und Zusammenarbeit bitten.

Das war bei Marken wie PG&E und Santalucía Seguros der Fall.

Nachdem sie aus erster Hand erlebt hatten, was passieren kann, wenn Systeme und Teams isoliert voneinander arbeiten, arbeiten die IT- und Web-Teams von PG&E nun proaktiv mit dem CX-Team zusammen, um zu prüfen, wie sich ihre Initiativen auf das „ customer experience “ auswirken. Diese Erkenntnis gewann das Team, als eine Änderung an der Website eingeführt wurde, die sich letztendlich negativ auf den „Digital Experience Score“ der Website auswirkte, das Kontaktvolumen des Kundensupport-Teams in die Höhe trieb und die Bewertungen der Live-Agenten beeinträchtigte. Nachdem das Team Korrekturen vorgenommen hatte, verbesserten sich die Bewertungen auf breiter Front.

„Die Bedeutung des Austauschs dieser Ergebnisse wird wirklich groß“, erklärt Alex. „Wir haben die Infrastruktur und die Vorgehensweise geschaffen, damit Kollegen das Feedback konsequent prüfen und darauf reagieren können. Außerdem haben wir dafür gesorgt, dass die Daten für alle zugänglich sind. Sie werden aus der Perspektive des Kunden betrachtet, aber all das funktioniert nicht, wenn sich das Unternehmen nicht tatsächlich darauf ausrichtet.“

Bei Santalucía Seguros basierte die Arbeit des CX-Teams früher ausschließlich auf Umfragen. Im Laufe der Zeit ist es dem Team gelungen, Daten aus Social-Media-Interaktionen, Kundenanrufen und dem digitalen Kundenerlebnis zu integrieren. Um solche Fortschritte zu erzielen, mussten „viele Menschen“ innerhalb des Unternehmens überzeugt, Pilotprojekte durchgeführt und konkrete Anwendungsfälle mit großer geschäftlicher Relevanz etabliert werden.

„Die Ergebnisse sprechen für sich“, betont Paloma. Das Unternehmen analysiert jährlich mehr als 1,6 Millionen Anrufe, über 1,2 Millionen digitale Sitzungen mithilfe der Digital Experience Analytics von Medalliasowie 115.000 Textkommentare aus Umfragen – doch am wichtigsten ist, dass 99 % der Kundenmeldungen fristgerecht, also innerhalb von 48 Stunden, abgeschlossen werden.

Die wichtigste Erkenntnis? Hör auf, darauf zu warten, dass alle mitmachen, und fang klein an.

Die Zurückhaltung beim Datenaustausch ist ein weit verbreitetes Problem, lässt sich aber auch leicht lösen. Identifizieren Sie einen konkreten Punkt, an dem es derzeit zu Reibungsverlusten bei den Kunden kommt, sammeln Sie die erforderlichen betrieblichen oder erlebnisbezogenen Daten und starten Sie dann ein kleines Pilotprojekt.

Der daraus resultierende Erfolg wird der Schlüssel dazu sein, mehr Verbündete zu gewinnen, den Zugang zu weiteren Daten im Laufe der Zeit auszuweiten und eine echte Multi-Signal- Erkenntnisse -Engine für das gesamte Unternehmen aufzubauen, um strategische Maßnahmen zu steuern und messbare geschäftliche Auswirkungen zu erzielen.