Mit dem Abschluss von Experience '26 haben wir bewiesen, dass das alte CX-Playbook überholt ist und es an der Zeit ist, Experience-Signale in messbare Auswirkungen umzuwandeln.

Am ersten Tag der „Experience ’26“ wurde unser Motto vorgestellt: Sei ein Changemaker.

Der zweite Tag hat gezeigt, warum Stillstand keine Option mehr ist.

Der Vormittag begann mit dem „Expy Winner Spotlight“, bei dem CIBC, Verizon Business, Santalucía Seguros und Vanguard im Mittelpunkt standen. Diese Teams wurden nicht dafür ausgezeichnet, dass sie ausgefeilte Experience-Programme durchgeführt haben. Sie wurden dafür gewürdigt, dass sie die Art und Weise verändert haben, wie Wert innerhalb ihrer Organisationen tatsächlich geschaffen wird.
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Die Gespräche waren unverfälscht, taktisch und erfrischend ehrlich. Führungskräfte sprachen über Momente, in denen sie sich entschieden hatten, Konventionen in Frage zu stellen, anstatt sie zu akzeptieren. Über Entscheidungen, die damals riskant erschienen, aber echte Impulse setzten. Und über hart erarbeitete Erkenntnisse, die daraus entstanden sind, Millionen von Erfahrungssignalen in Erkenntnisse umzuwandeln, auf deren Grundlage das Unternehmen handeln kann.

Dies war keine Siegesrede. Es war ein klarer Blick darauf, was passiert, wenn Erfahrung nicht mehr nur auf Ergebnisse ausgerichtet ist, sondern Entscheidungen beeinflusst. Wachstum vorantreiben. Effizienz verbessern. Die Mitarbeiter an vorderster Front befähigen, Probleme zu beheben und erfolgreiche Maßnahmen auszuweiten.

In den von Sid Banerjee und Jodi Searl Medalliamoderierten Sitzungen, die durch einen ganzen Tag mit vertiefenden Breakout-Sessions ergänzt wurden, kam eine Botschaft besonders deutlich zum Ausdruck: Das alte CX-Playbook bremst Sie nicht nur aus. Es macht Sie irrelevant. Die Messung von Erfahrungen ohne die Mobilisierung der gesamten Organisation führt dazu, dass Teams auf der Stelle treten, während das Unternehmen ohne sie voranschreitet.

Alison Levine, die die erste amerikanische Everest-Expedition für Frauen leitete, schloss den Tag mit einer eindringlichen Botschaft. Sie verwies auf die Voraussetzungen für das Überleben und den Erfolg unter sich ständig ändernden Bedingungen und stellte dabei eine unmissverständliche Parallele her.

In Momenten, in denen Zögern reale Konsequenzen hat, gilt sowohl in den Bergen als auch in der Geschäftswelt eine Wahrheit: Selbstzufriedenheit ist tödlich.

Erfahrungsprogramme können nicht mehr auf der Grundlage weicher Kennzahlen durchgeführt werden.

Die harte Realität des Jahres 2026: Mit NPS allein bekommt man kein Budget.

Die fortschrittlichen Programme haben strenge Bewertungsrahmen entwickelt. Sie übersetzen die Stimmung in konkrete Finanzzahlen. Die Art von Zahlen, die CFOs tatsächlich interessieren.

Die CIBC hat nicht nur die Kundenzufriedenheit verfolgt. Sie hat ein vierstufiges Reifegradmodell entwickelt: Treiber-Simulatoren, Betriebsanalyse, finanzielle Verknüpfung, Bewertung. Das Unternehmen hat in Zusammenarbeit mit seinen Digital- und Analyseteams Treiber-Simulatoren entwickelt, die vorhersagen, wie sich betriebliche Veränderungen auf den NPS auswirken. Wartezeiten reduzieren. NPS-Entwicklung beobachten. Umsatzentwicklung beobachten.

Sie arbeiteten nicht isoliert. Sie integrierten sich in die Teams, die die Hebel in der Hand haben.

Sie führten die Analyse durch, um zu verstehen, dass Befürworter 15 % mehr Umsatz generieren und eine geringere Abwanderungsrate aufweisen als Kritiker. Mit diesen Erkenntnissen war das CX-Team von CIBC nicht mehr nur eine Kostenstelle, sondern wurde zu einem strategischen Wertpartner. Es baut derzeit die Fähigkeit auf, Initiativen auf der Grundlage der prognostizierten Umsatzgenerierung und nicht aufgrund von Bauchgefühl zu priorisieren.

Maersk hat gezeigt, wie diese Disziplin im B2B-Bereich in großem Maßstab aussieht. Das Unternehmen hat ein CX-Programm in über 100 Ländern aufgebaut, das Feedback zu Beziehungen und Kontaktpunkten über mehrere Kanäle hinweg einbezieht. 100.000 Mitarbeiter. 130 Länder. Fünf Jahre Arbeit, um das Engagement des Unternehmens, die Unterstützung durch Führungskräfte und einen starken ROCXI voranzutreiben.

Maersk scheute sich nicht, einen Schritt zurückzutreten, seine Vorgehensweise zu überprüfen und zu hinterfragen, um einen Weg in die Zukunft zu finden. Das Unternehmen bewies, dass selbst in komplexen B2B-Umgebungen (und gelegentlich auch in realen Krisensituationen) die Partnerschaft zwischen Agentur, Technologie und Marke greifbare Ergebnisse liefern kann. Jetzt verfügt Maersk über ein leistungsstarkes, integriertes CX-Programm mit einer klaren Roadmap.

Wenn Sie Ihre Arbeit nicht mit der Gewinn- und Verlustrechnung in Verbindung bringen können, erhalten Sie keine Finanzierung. Punkt.

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Die Customer Journey kümmert sich nicht um Ihr Organigramm.

Die heutigen Diskussionen haben eine Realität deutlich gemacht, die eigentlich offensichtlich sein sollte, es aber nicht ist.

Customer Experience. Employee Experience. Contact Center . Das sind keine voneinander getrennten Bereiche. Sie so zu behandeln, ist ein organisatorischer Fehler.

Dies wurde in unserer Podiumsdiskussion mit Verizon Business und Hyatt Hotels deutlich. Beide Unternehmen haben aufgehört, so zu tun, als könnten diese Teams unabhängig voneinander arbeiten. Sie verfolgen gemeinsame Initiativen in den Bereichen CX und EX. Sie verknüpfen Kundenfeedback direkt mit den Erfahrungen der Mitarbeiter. Sie finden die Ursachen für Reibungsverluste, die isolierte Datensätze völlig übersehen.

Das Engagement der Mitarbeiter ist ein wichtiger Indikator für die Kundentreue. Wenn Ihre Mitarbeiter an vorderster Front Probleme haben, spüren das auch Ihre Kunden. Verizon Business und Hyatt betrachten diesen Zusammenhang als operative Tatsache und nicht als Theorie.

U-Haul, AdventHealth und Exelon haben zudem die Prioritäten ihrer Kundenerlebnis- und contact center aufeinander abgestimmt – zwei Gruppen, die bisher unterschiedliche Ziele verfolgten und die Kunden dadurch zwischen den Stühlen landeten.

Wenn diese Teams aufeinander abgestimmt sind, lassen sich Probleme schneller lösen. Die Mitarbeiter sind zufriedener. Das contact center ist contact center eine Beschwerdestelle. Es wird zu einer strategischen Informationszentrale.

Santalucía Seguros hat gezeigt, wie das in der Praxis aussieht. Millionen von Kundensignalen wurden in „menschliche Erkenntnisseumgewandelt, die Empathie und aktives Zuhören fördern. Nicht nur im contact center. Nicht nur im CX-Team. Sondern im gesamten Unternehmen.

Daten ändern keine Meinungen. Geschichten schon.

Das abschließende Thema des zweiten Tages bestätigte etwas, was die meisten Praktiker auf die harte Tour lernen müssen: Daten allein bewirken selten Veränderungen. Man braucht Soft Skills, um harte Ergebnisse zu erzielen.

Alison Levine, die Kapitänin der ersten amerikanischen Everest-Expedition für Frauen, beendete die Konferenz mit einer Grundsatzrede, in der sie Parallelen zwischen dem Bergsteigen in großer Höhe und moderner Unternehmensführung zog. In unsicheren Umgebungen sind Klarheit und entschlossenes Handeln der einzige Weg nach vorne.

Für erfahrene Führungskräfte bedeutet dies, sich in „extremen Höhen“ zurechtzufinden. Teams zusammenbringen, um Fortschritte zu erzielen, auch wenn der Weg nicht vollständig sichtbar ist. 

Es geht nicht darum, alle Antworten zu haben.

Es geht darum, trotzdem voranzukommen. Wie Alison sagte: „Selbstzufriedenheit wird dich umbringen.“

Vuori stellte diese Führungsstärke unter Beweis, als das Unternehmen erläuterte, wie es Medallia nutzt, um die Verhaltensweisen der leistungsstärksten Filialen zu identifizieren. Das Team versucht nicht, die Filialteams „datenorientierter“ zu machen. Vielmehr filtert es Störfaktoren heraus und gibt den Führungskräften klare operative Prioritäten vor, die sich an Kundenproblemen und Geschäftsergebnissen orientieren. Es wandelt Erkenntnisse wiederholbare Vorgehensweisen Erkenntnisse , die tatsächlich funktionieren, da sie der tatsächlichen Arbeitsweise der Filialen entsprechen – und nicht den Vorstellungen der Zentrale. Die Führungskräfte vermitteln nun konkrete Verhaltensweisen, die den Umsatz steigern und für Konsistenz sorgen.

Viele Vorträge während dieser Veranstaltung haben gezeigt, dass man über Diagramme und Dashboards hinausgehen muss, um die Zustimmung der Führungskräfte zu gewinnen. Man braucht Erzählungen, die sowohl bei der Geschäftsleitung als auch bei den Mitarbeitern an der Basis Anklang finden.

Was hat die Erfahrung von 1926 tatsächlich bewiesen?

Insgesamt hat Experience '26 eines unmissverständlich deutlich gemacht: Die Zeit des Abwartens und Beobachtens ist vorbei.

Dies ist eine neue Ära.

Erfahrung ist nicht mehr etwas, das man nur verfolgt. Es ist etwas, das man nutzt. Die erfolgreichen Führungskräfte von heute jagen nicht dem NPS hinterher. Sie verbinden Omnichannel-Signale und verwandeln sie in echte Geschäftsergebnisse.

Sie sind Changemaker. 

Partner im gesamten Unternehmen. Führungskräfte, die Frontline-fähige KI einsetzen, um Erkenntnisse zu demokratisieren, Ursachen zu beheben und messbaren Mehrwert zu schaffen.

Das ist kein vorübergehender Moment. Es ist ein grundlegender Wandel.
Und das ist erst der Anfang.

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