Erfahrung '26 Tag 1: Hör auf, nach Punkten zu jagen, fang an, ein Changemaker zu sein

Experience '26 begann mit einer Darstellung des notwendigen Wandels vom Punktesammeln zum Changemaking und hob hervor, wie erfahrene Führungskräfte weiche Kennzahlen gegen KI-gestützte, verhaltensorientierte Ergebnisse eintauschen.

Der erste Tag von Experience '26 ist vorbei! 

Mark Bishof, Medallia , Sid Banerjee, CSO, und Fabrice Martin, CPO, eröffneten unsere Konferenz mit einer Erklärung: Die „nächste Ära der Kundenerfahrung” ist da. 

In ihrer Keynote formulierten sie einen neuen Aufruf an Führungskräfte mit Erfahrung, eine größere, einflussreichere Rolle zu übernehmen – weg vom reinen Punktestand, hin zu Changemakern, die das Unternehmen zusammenbringen und Erkenntnisse in Maßnahmen umsetzen. Wie? Indem sie die Organisation vereinen, Daten demokratisieren und Betriebsmodelle etablieren, die alle befähigen.

Keine vagen Erfolgskriterien mehr. Nur noch Ergebnisse, die das Unternehmen nicht ignorieren kann.

Im Einklang mit dieser Vision Medallia darauf konzentriert, Frontline-Ready AI zu Agentic AI weiterzuentwickeln. Wir kombinieren bewährte Analysen mit generativer KI, um Erkenntnisse zu gewinnen, nach denen Sie gar nicht suchen würden, und gewährleisten gleichzeitig die Governance und Konsistenz, die globale Unternehmen benötigen. 

Es war eine mutige Eröffnung, die durch inspirierende Geschichten unserer besonderen Gastredner von der Bank of America und Accenture noch verstärkt wurde. Sehen Sie sich die Eröffnungsrede der Experience '26 an →

Unsere Abschlussrede beleuchtete echte Changemaker von Hyatt, Shipt, Maersk und Toyota Financial Services, die offen darüber sprachen, wie sie Erkenntnisse in Einfluss umsetzen, um ihre Unternehmen voranzubringen. Die Teilnehmer gingen mit einem neuen Glauben an das, was in ihren eigenen Unternehmen möglich ist. Sehen Sie sich die Podiumsdiskussion „Changemakers in Action” an →

Hier sind weitere wichtige Themen vom ersten Tag der Experience '26.

Einige der erfolgreichsten Wachstumsgeschichten wurden mit knappen Budgets und intelligenteren Strategien erzielt.

Es mag überraschend sein, aber einige der beeindruckendsten Ergebnisse, die am ersten Tag vorgestellt wurden, stammten von weltbekannten Unternehmen mit den strengsten Auflagen.

Santander befand sich in einer perfekten Sturmkonstellation: Migration der Kern-Cloud, Schließung von Filialen, Kosteneinsparungsvorgaben und genau null Dollar für Verbesserungen im Bereich Kundenerfahrung. Also hörten sie auf, nach Tools zu fragen, und begannen, Disziplin einzufordern. Stattdessen konzentrierten sie sich auf Governance und bestimmte Verhaltensweisen – also auf die Faktoren, die sie kontrollieren konnten.

Ihr internes globales NPS-Benchmark-Ranking stieg innerhalb von drei Jahren um 15 Punkte. Während der Schließung von Filialen realisierten sie nur 21 % der prognostizierten Fluktuation. All dies, weil sie eine solide Strategie verfolgten, in Verhaltensweisen statt in Systeme zu investieren.

Mazda noch einen Schritt weiter. Das Team entkoppelte die Händlerprämien radikal von den Umfrageergebnissen. Der Druck, hohe Punktzahlen zu erzielen, führte zu Manipulationen der Umfrageergebnisse und nicht zu einem besseren Service. Die interne Analyse ergab, dass ein Kunde, der eine 10 gab, aber keinen Kommentar hinterließ, genauso viel ausgab wie ein passiver Kunde. Ein Kunde, der eine 10 gab und einen positiven Kommentar hinterließ, was auf eine echte Beziehung hindeutete, gab jedoch deutlich mehr aus und kam häufiger zum Service zurück.

Also verlagerten sie den Fokus von den Ergebnissen (der Punktzahl) auf die Vorgehensweisen (das Verhalten). Sie betonten Omotenashi, die japanische Gastfreundschaft, und schafften den Druck der Punktzahl vollständig ab. Daraufhin stieg die Kundentreue um 15 %.

So sieht eine Changemaker-Strategie aus: die Bereitschaft, die Kennzahl, die Sie seit Jahren optimieren, über Bord zu werfen, weil Sie eine bessere Methode gefunden haben, um zu messen, was wirklich zählt.

Digital ist nicht der Ort, an dem Marken zuhören. Es ist der Ort, an dem sich die Kunden befinden.

Die Führungskräfte, die sich heute hervorgetan haben, jagen Kunden nicht mit Umfragen hinterher. Sie hören dort zu, wo die Kunden bereits sind: online, in Apps und im tatsächlichen Ablauf ihrer Erfahrungen.

Mayo Clinic Laboratories hat sich von herkömmlichen Umfragen zur Kundenbeziehung verabschiedet. Der digital orientierte Ansatz erfasst Web-Interaktionen in Echtzeit – also genau die Signale, die Aufschluss darüber geben, was nicht funktioniert, noch bevor Kunden dies melden müssen. So können die Teams umsetzbare Erkenntnisse gewinnen, die im gesamten Unternehmen genutzt werden können und nicht nur in einem Dashboard gesammelt werden.

BAC hat gezeigt, was passiert, wenn man diese Erkenntnisse tatsächlich nutzt. BAC nur Fehler im digitalen Banking verfolgt, sondern auch systematisch Reibungsverluste bei der Navigation und Sicherheitsüberprüfung beseitigt. Die Logik ist einfach: Reduzieren Sie digitale Reibungsverluste im Vorfeld, um das Volumen im Contact Center im Nachhinein zu vermeiden.

Das ist nichts Revolutionäres. Es ist einfach nur clever. Aber irgendwie behandeln die meisten Unternehmen den digitalen Kanal immer noch als einen Kanal unter vielen, anstatt ihn als verbindendes Element der gesamten Customer Journey zu betrachten.

Erleben Sie „26 Tag 1-Sitzungen“ →

GenAI ist an die Front getreten und leistet bereits einen wichtigen Beitrag.

Wenn 2025 das Jahr war, in dem alle mit generativer KI experimentierten, dann ist 2026 das Jahr, in dem sie zu einem Teamkollegen geworden ist, der die Mitarbeiter an vorderster Front schneller und selbstbewusster macht.

Das Venetian Resort Las Vegas veröffentlichte eine Zahl, die die Leute aufhorchen ließ: 25 % mehr Arbeit bei 25 % weniger Investitionen, ohne Qualitätseinbußen. Wie? KI-Zusammenfassungen wurden zur einzigen Quelle der Wahrheit, wodurch das sogenannte „operative Bias“ beseitigt wurde – das Spiel, bei dem sich verschiedene Abteilungen gegenseitig für schlechte Ergebnisse verantwortlich machen, anstatt das eigentliche Problem zu beheben.

Ein typisches Beispiel: Die Zufriedenheitswerte für den Pool sind gesunken. Vor der Einführung der KI hätte dies wochenlange Schuldzuweisungen ausgelöst. Mit Hilfe der KI-Analyse konnte die Ursache innerhalb weniger Tage ermittelt werden: Es gab nicht genügend Stühle. Es handelte sich also weder um Servicefehler noch um Personalprobleme – sondern um Stühle. Manchmal ist die Antwort so einfach, aber man braucht die Dateninfrastruktur, um sie zu erkennen.

Sekisui House stellte ebenfalls einen interessanten Fall vor: KI als Vertrauensbildner in Branchen mit hohem Risiko. Durch den Einsatz von Smart Response zur Schließung der Kunden-Feedback-Schleife steigerte Sekisui House die Antwortrate von knapp über 30 % auf fast 90 %. Das Unternehmen betonte, dass im Hausbau Reaktionsfähigkeit ein Indikator für Kompetenz ist. Wenn ein Bauunternehmer schnell auf Feedback reagiert, gehen Kunden davon aus, dass er beim Bau des Hauses ebenso aufmerksam sein wird.

Alyse Fuller von United Rentals zeigte ebenfalls, was KI für kleine Teams bedeutet, die über ihre Gewichtsklasse hinauswachsen. Als Ein-Personen-Team, das 20 Regionen betreut, nutzte Fuller Themes mit GenAI, um die regionale Analysezeit von einem ganzen Tag auf zwei Stunden zu verkürzen. Die Manager von United Rentals schließen Warnmeldungen nun dank KI-Entwurfswerkzeugen im Durchschnitt sechs Stunden schneller ab. Das Ergebnis: mehr Zeit für die Lösung von Problemen, weniger Zeit für deren Beschreibung.

Handeln statt Punkte sammeln. Jedes Mal.

In Branchen mit hohen Einsätzen kann eine Umfrage-Entschuldigung ein gescheitertes Live-Event nicht retten.

Wie Material und Encore betonten, entsteht echte Wirkung durch Handeln, nicht nur durch Datenerfassung. Encore ging über das reine Beobachten von Punkteständen hinaus, indem es CX als eine verwaltete, kontinuierliche Fähigkeit und nicht als einmaliges Projekt behandelte. Im Veranstaltungsgeschäft ist das Erlebnis das Produkt, und es gibt keine zweiten Chancen.

Durch die Verankerung von Erkenntnissen in Kundenemotionen und Betriebsstandards stellte Encore sicher, dass das Feedback in Echtzeit in die Strategie einfloss, anstatt in einem statischen Bericht zu versauern. Dieser Wechsel von passiver Überwachung zu aktiver Umsetzung ermöglichte es den Teams an vorderster Front, Risiken zu antizipieren und zu reagieren, bevor Probleme eskalierten. Sie gestalteten den Weg der Erkenntnisse durch das Unternehmen neu und machten die Daten für das gesamte Team verständlich und sofort nutzbar.

Dieser disziplinierte Ansatz führte zu einer beeindruckenden Kundenzufriedenheitsrate von 87 % und einer Veranstaltungsort-Bindung von über 90 %. 

Dies ist eine wichtige Erinnerung daran, dass Ergebnisse zwar einen Impuls geben, aber letztlich nur eine systemische Verhaltensänderung wirklich etwas bewirkt. Wahrer Geschäftswert wird durch agile Umsetzung und emotionale Resonanz erzielt.

Die wichtigste Erkenntnis des ersten Tages? Wahre Changemaker sitzen in Erfahrungsteams.

Die Führungskräfte, die sich heute hervorgetan haben, führen keine Punkteliste. Sie verändern das Spiel, indem sie branchenübergreifend zusammenarbeiten, um systemische Ursachen zu beheben – und nicht nur einzelne Probleme. Sie haben sich in die finanziellen und operativen Abläufe ihrer Unternehmen integriert. Sie haben Betriebsmodelle etabliert, die Erkenntnisse demokratisieren und entschlossenes Handeln in großem Maßstab fördern.

Der Beweis liegt in der Umsetzung: Operative Exzellenz schlägt unbegrenzte Ressourcen.

Der zweite Tag der Experience '26 wird diesen Wert für die Führungsetage unter Beweis stellen. Aber schon am ersten Tag wurde die grundlegende Frage beantwortet: Kann man CX ohne unbegrenzte Ressourcen transformieren?

Ja, wenn Sie bereit sind, wie ein Changemaker zu führen.

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