So können Teams customer experience CX) und employee experience EX) einen nachhaltigen Wandel im gesamten Unternehmen vorantreiben.

Die Forschung und Disziplin des Veränderungsmanagements hat ihre Wurzeln in der Feldtheorie, die in den 1940er Jahren eingeführt wurde. In den 1960er Jahren veröffentlichte Everett Rogers seine inzwischen berühmte Arbeit über die Verbreitung von Innovationen, die zu den bekannten Adoptionskategorien wie Innovators, Early Adopters, Early Majority, Late Majority und Laggards führte.

In den frühen 1980er Jahren veröffentlichte McKinsey im Human Resource Management Journal ein Modell für das Veränderungsmanagement. Erst in den 1990er Jahren wurde das Veränderungsmanagement als Disziplin kodifiziert. Führende Persönlichkeiten wie Linda Ackerman Anderson, Daryl Conner, John Kotter und Jeff Hiatt haben diese Disziplin seitdem zu neuen Höhen geführt.

Wir sind heute mit einem Wandel konfrontiert, der schneller und komplexer ist als je zuvor. Disruptiver Wandel ist heute eine zentrale Kraft bei der Gestaltung der Herausforderungen, denen sich Organisationen und Einzelpersonen stellen müssen.

Change Management als Instrument für Employee Experience im Bereich Customer Experience Employee Experience

Change Management spielt heute eine entscheidende Rolle dabei, Einzelpersonen, Teams und Abteilungen dabei zu unterstützen, sich an die sich ständig wandelnden Bedürfnisse von Kunden und Interessenten anzupassen. Bei der Konzeption und Umsetzung neuer Produkte, Dienstleistungen oder Customer Journeys ist es für den langfristigen Erfolg im Bereichcustomer experience CX)undemployee experience EX) von entscheidender Bedeutung, darauf zu achten, wie Veränderungen von den Mitarbeitern und den Kunden gesteuert und erlebt werden.

Als CX- oder EX-Team erhöht die Verwendung eines Veränderungsrahmens Ihre Chancen auf einen langfristigen, nachhaltigen Erfolg. Der unten beschriebene Rahmen verfolgt einen iterativen und ganzheitlichen Ansatz, der Geschäftspartner und Kunden dort abholt, wo sie sind, und nicht dort, wo Sie sie haben wollen.

Wie man ein Change Management Framework mit CX- und EX-Strategien einsetzt

Die Einhaltung eines Rahmens für das Veränderungsmanagement ist in jeder CX- oder EX-geführten Organisation heute wichtiger denn je. Der Phasen- (oder "3-Ps"-) Rahmen zeigt einen iterativen und ganzheitlichen Ansatz, um Partner und Anwender dort abzuholen, wo sie sind; nicht dort, wo man sie haben möchte.

Hier ist die Kurzfassung, falls Sie sie brauchen:

Phase 1: Planen

• Verstehen Sie die vorgeschlagene Änderung
• Identifizieren Sie, wer betroffen ist und wie
• Definieren Sie mögliche Risiken/Vorteile und Reibungen
• Erstellen einer Stakeholder-Map der unterstützenden Teams
• Erstellung einer Übersicht über benötigte Werkzeuge, Schulungen und Ressourcen
• Definieren Sie die Strategie und die zu implementierenden Änderungslösungen

Phase 2: Prototyp

• Entwicklung von Lösungen für Veränderungen und deren Umsetzung
• Erstellung einer Kommunikationsstrategie und deren Umsetzung
• Durchführung von Schulungen und sonstige erforderliche Unterstützung
• Entwicklung und Umsetzung eines Governance-Modells zur Verfolgung der Fortschritte

Phase 3: Fördern

• Schaffung eines Mechanismus für kontinuierliches Stakeholder-Feedback
• Berichterstattung über Adoptionsmetriken im Rahmen der Governance und als Teil des Kommunikationsplans
• Die im Feedback festgestellten Lücken beheben; den Feedbackkreis schließen den Beteiligten den Feedbackkreis schließen
• Dokumentation der gewonnenen Erkenntnisse und Weitergabe an die gesamte Organisation

Werfen Sie einen Blick auf diese vollständige Aufschlüsselung der Phasen Planen, Prototypisieren und Fördern, die die Nachhaltigkeit in einer Organisation vorantreiben.

Phase 1: Planen

In der Planungsphase skizziert das Änderungsmanagementteam die geplante Änderung und ermittelt, welche Personen innerhalb und außerhalb des Unternehmens von der Änderung betroffen sind, um deren Bedürfnisse zu ermitteln. Auch die Risiken und Reibungspunkte werden aufgedeckt.

Bei der Planung empfehle ich auch die Erstellung einer Stakeholder-Map. Daraus geht hervor, wer betroffen ist und wer die Veränderung im Unternehmen unterstützt. Erstellen Sie eine RACI-Matrix der internen Stakeholder und legen Sie fest, wer verantwortlich und rechenschaftspflichtig ist , wer konsultiert werden sollte und wer über den aktuellen Stand der Dinge informiert werden sollte.

Zusätzlich zur Karte der Interessengruppen sollte das Team die Instrumente, Schulungen und Ressourcen ermitteln, die zur Erreichung der Ziele erforderlich sind. Für jede dieser Dimensionen sollten Eigenverantwortung und Rechenschaftspflicht angesprochen werden. Die Verantwortlichen für diese Dimensionen sollten klare Ziele, Ergebnisse und Erfolgsmessungen festlegen.

Schließlich braucht die Planungsphase eine definierte Strategie, einschließlich der spezifischen Lösungen, die bei der Erstellung der primären Artefakte ausgeführt werden sollen. Sobald Sie all dies skizziert haben, können Sie zur nächsten Phase übergehen.

Phase 2: Prototyp

Feedback ist für jeden Entwicklungsprozess von entscheidender Bedeutung, und das ist auch bei der Umsetzung einer auf Veränderungen basierenden Agenda nicht anders. Hier muss das Team das Feedback der Beteiligten sammeln, analysieren und darauf reagieren. Das erhaltene Feedback ist die Grundlage für die Entwicklung und Umsetzung der Lösungen.

Am besten wäre es, wenn Sie die Lösungen gemeinsam mit Ihren Geschäftspartnern in einem iterativen Entwurfsprozess entwickeln würden. Dies schafft Eigenverantwortung und Rechenschaftspflicht im gesamten Unternehmen, einschließlich der Betroffenen und derjenigen, die die Änderung umsetzen werden.

Arbeiten Sie gemeinsam mit Ihrem Marketingteam an der Entwicklung und Umsetzung einer Kommunikationsstrategie. Sie sollte enthalten, wer die Zielgruppe ist, welche Inhalte geliefert werden, wann sie geliefert werden und wie der Erfolg aussieht.

In der Planungsphase haben Sie bereits festgestellt, welche unterstützenden Schulungen erforderlich sind, um den Wandel nachhaltig zu gestalten. Beginnen Sie nun mit der Ausarbeitung der Schulungsinitiativen und setzen Sie sie zum richtigen Zeitpunkt und für die richtigen Beteiligten ein. Es ist empfehlenswert, die Schulungen auf die Zielgruppe zuzuschneiden; auch Schulungen, die die Entwicklung von Fähigkeiten in Echtzeit ermöglichen, sollten in Betracht gezogen werden.

Und schließlich sollten Sie ein Governance-Programm entwickeln und umsetzen, um die Führungskräfte konsequent einzubinden, Coaching-Möglichkeiten aufzuzeigen und Fortschritte anhand von Erfolgsmessungen zu diskutieren.

Phase 3: Fördern

Während des gesamten Veränderungsprozesses ist es wichtig, Feedback von allen Beteiligten einzuholen. Dies kann in Form von Umfragen, ausführlichen 1:1-Interviews und direkter Beobachtung geschehen. Die Schaffung eines konsistenten und nachhaltigen Mechanismus zur Erfassung von Feedback während des gesamten Veränderungsprozesses ist der Schlüssel zum langfristigen Erfolg.

Die erhaltenen Rückmeldungen sollten zusammen mit den Führungskräften in den Governance-Foren besprochen werden und sich auf alle Aspekte auswirken, von den in der Planphase erstellten RACI bis hin zu den in der Prototyp-Phase entwickelten Schulungen.

Es ist zwar wichtig, das erhaltene Feedback zusammenzufassen und darüber zu berichten, doch ebenso wichtig ist es, den Feedbackkreis schließen der Person den Feedbackkreis schließen , die das Feedback gegeben hat. Ein Stakeholder aus dem Unternehmen könnte beispielsweise anmerken, dass bei der umgesetzten Änderung wichtige Aspekte fehlen, die seinem Team helfen würden, die Änderung effektiver umzusetzen. Sobald Sie das Feedback bestätigt haben, sollten Sie Maßnahmen planen, um darauf einzugehen, und Strategien zur Risikominderung umsetzen, um etwaige Lücken zu schließen. Alle Fortschritte sollten zudem diesem Stakeholder und seinem Team mitgeteilt werden.

In der Promotionsphase sollte das Team die gewonnenen Erkenntnisse dokumentieren und sie mit Partnern, Fachleuten, Führungskräften und anderen Beteiligten teilen.

Schaffen Sie dauerhafte, wirksame Veränderungen in Ihrer Organisation

CX- und EX-Teams erkennen zunehmend, wie wichtig es ist, dass Change-Management-Experten eng mit ihren Teams zusammenarbeiten oder direkt in das Team eingebunden sind. Da das Tempo des Wandels zunimmt und die Veränderungen immer einschneidender werden, dürfte die Verfügbarkeit von Change-Management-Kompetenzen im Team künftig ein entscheidender Faktor sein, der zwischen Vorreitern und Nachzüglern sowohl im Bereich customer experience im Bereich employee experience unterscheidet.

Sichern Sie sich die Unterstützung der Beteiligten in Ihrem gesamten Unternehmen, und ein nachhaltiger Wandel wird nicht länger als unerreichbar erscheinen. Werfen Sie einen Blick in unsere „Expert Insight“-Leitfäden„So starten Sie Customer Experience und„So bauen Sie ein Employee Experience auf“, um zu erfahren, was zur Konzeption, Einführung und Verbesserung erfolgreicher Experience-Programme gehört.