Hier finden Sie Beispiele aus der Praxis, wie CX-Führungskräfte Hindernisse wie Datensilos und Lücken in der Verantwortlichkeit überwinden, indem sie sich auf hochwirksame Journeys konzentrieren.

Customer experience funktioniert nicht. Seit Jahren bemühen sich Unternehmen um Feedback, haben aber Schwierigkeiten, die gewonnenen Daten in sinnvolle Veränderungen umzusetzen. Warum? Weil die Messung einzelner Momente den Blick auf das große Ganze verzerrt.

Unternehmen, die einen echten Mehrwert schaffen, konzentrieren sich nicht mehr nur auf einzelne Berührungspunkte, sondern verstehen die gesamte Customer Journey.

Laut McKinsey korreliert die Leistung der Reise stärker mit den Geschäftskennzahlen als die Leistung der Kontaktpunkte. Zum Beispiel Umsatzwachstum, Wiederholungskäufe und Verringerung der Kundenabwanderung. Doch trotz der eindeutigen Vorteile tun sich viele Unternehmen schwer, den Wechsel zu vollziehen. Häufige Hindernisse sind:

• Komplexität der Customer Journey: Entscheidung, welche Customer Journeys gemessen und verbessert werden sollen.
• Verantwortlichkeit: Schaffung von Strukturen für eine gemeinsame Verantwortung während des gesamten Prozesses.
• Messmethodik: Verstehen, wie die Reise wirklich abläuft, einschließlich versteckter oder übersehener Berührungspunkte.

Lassen Sie uns erkunden, wie führende Unternehmen diese Hindernisse überwinden und den Gedanken der Reise in die betriebliche Realität umsetzen.

Welche Fahrten sollten Sie messen?

Laut Forrester hat die Lloyds Banking Group ihre Abläufe rund um 10 wichtige Customer Journeys neu organisiert - ein Paradebeispiel für die Umstellung auf Journey-Messung. Das Unternehmen ging über die Optimierung einzelner digitaler Kanäle hinaus und überarbeitete die Kundenerlebnisse von Anfang bis Ende. Dazu wurden funktionsübergreifende "Journey Labs" eingerichtet, die sich aus Teams von Product Ownern, CX-Designern, digitalen Technologen und Business-Architekten zusammensetzen, die gemeinsam daran arbeiten, die Bereitstellung zu beschleunigen und die Kundenergebnisse zu verbessern. 

Aber wie viele Fahrten sollten Sie messen? Und wo sollten Sie beginnen?

Ein bewährtes Verfahren besteht darin, die wichtigsten Wege zu identifizieren und sich auf die wichtigsten Ziele zu konzentrieren, die die Kunden zu erreichen versuchen. Im Bankwesen kann dies zum Beispiel sein: Ich steige ein, ich besitze ein Haus, ich suche eine Finanzierung, ich nehme Unterstützung in Anspruch, oder ich bereite mich auf den Ruhestand vor. In der Telekommunikation (Telco) kann die Anzahl der Wege unterschiedlich sein, aber sie können beinhalten: Ich erkunde, ich erwäge, ich kaufe, ich beginne, ich engagiere Unterstützung, ich nutze, überwache, verwalte und bezahle, ich verbessere, ich verlasse. 

Für die Anzahl der Fahrten gibt es keine einheitliche Regelung.

Hier ein weiteres Beispiel: Ein großer europäischer Energieversorger sammelte seit langem Rückmeldungen zu den Kontaktpunkten. Anfänglich waren die Daten verwertbar - Kunden, die über lange Wartezeiten berichteten, führten zu Personalanpassungen. Aber die Grenzen wurden bald deutlich. Die Besitzer der Touchpoints konnten nur einen Teil der Erfahrungen kontrollieren. Beispielsweise erhielt das Abrechnungsteam schlechte Noten für die Rechnungsgenauigkeit, aber das eigentliche Problem waren falsche Daten aus dem Zählersystem, die nicht in ihrem Zuständigkeitsbereich lagen.

Das Unternehmen wechselte zu einem agilen Modell mit "Stämmen", die auf End-to-End-Journeys ausgerichtet waren, wie z. B. Ich trete bei, ich nutze, ich brauche Hilfe, ich gehe, ich beschwere mich. Damit war der Grundstein für die Messung der Reise gelegt.

Das Unternehmen konzentrierte sich zunächst auf den teuersten Weg: Ich beschwere mich. Beschwerden verschlangen sowohl Kosten als auch Goodwill. Die Kunden beschrieben, dass sie mehrfach angerufen wurden, um einfache Probleme zu lösen, dass sie zwischen den Abteilungen hin- und hergereicht wurden und dass es lange dauerte, bis eine Lösung gefunden wurde. Jeder zusätzliche Schritt erhöhte die Bearbeitungskosten, das regulatorische Risiko und die Kundenabwanderung.

Durch die Betrachtung von Beschwerden als Reise und nicht als isolierte Interaktionen konnte das Team Pannen bei der Übergabe erkennen und die Erfahrung neu gestalten. Als die Führungskräfte die Auswirkungen auf Kosten und Abwanderung sahen, dehnten sie die Messung der Reise auf das gesamte Unternehmen aus.

Das Fazit: Es gibt keinen einzigen Weg zur Einführung der Fahrtenmessung. Die Wirkung ist entscheidend. Beginnen Sie mit Journeys mit großer Wirkung und teilen Sie Erfolgsgeschichten, um an Zugkraft zu gewinnen.

Wer ist der Eigentümer der Reise? Wie führende Marken Silos aufbrechen

Die Messung von Journeys ist wenig aussagekräftig, wenn niemand für die Verbesserung verantwortlich ist. Die meisten Journeys erstrecken sich über mehrere Abteilungen (z. B. Vertrieb, Produkt, Rechnungsstellung, Support), was zu einer Aufsplitterung der Verantwortung führt und das Handeln einschränkt.

Nehmen wir den Einführungsprozess eines britischen Telekommunikationsunternehmens. Sie beginnt mit der Anmeldung und reicht bis zur Lieferung und der ersten Rechnung. Der Vertrieb schließt das Geschäft ab, die Produktabteilung kümmert sich um die Lieferung, und die Rechnungsstellung verwaltet die Rechnungen. Ohne End-to-End-Verantwortung löst niemand die Probleme zwischen den einzelnen Schritten: Verzögerungen, Missverständnisse oder Frustration beim Kunden. Jedes Team optimiert seinen Teil, aber der Kunde bekommt die Probleme trotzdem zu spüren.

Nur wenige Unternehmen verfügen über formale Strukturen für eine gemeinsame Verantwortlichkeit für die Reise. Der Wechsel von "Optimierung meines Weges" zu "Optimierung des gesamten Weges" erfordert eine funktionsübergreifende Zusammenarbeit, klare Verantwortlichkeiten und einen kulturellen Wandel. Dies muss von der Unternehmensspitze aus gesteuert werden.

Eine skandinavische Bank ging dieses Problem direkt an. Zuvor waren die Teams für Produkte oder Kanäle zuständig. Aber wenn die Kunden zwischen Online- und Filialerfahrungen wechselten, war unklar, wer zuständig war. Die Reibung war real.

Der Wendepunkt? Die Unternehmensleitung erklärte: "Wir gehen zu einer Reise-Mentalität über." Sie konzentrierten sich auf Kampagnen, damit sich die Mitarbeiter im gesamten Unternehmen wohlfühlen. Das CX-Team unterstützte die Umstellung durch interne Schulungen, Change Management, Seminare, Webinare, CX-Tage und sogar einen Podcast. Sie führten Umfragen unter den Mitarbeitern durch, um das Verständnis und die Anpassung zu überprüfen. Der Chief Customer Officer sorgte auch dafür, dass die vierteljährlichen Besprechungen des oberen Managements eine Überprüfung der "Reiseerfahrungen" beinhalteten.

Das Wichtigste zum Mitnehmen: Verantwortlichkeit kommt nicht von selbst. Führende Unternehmen ernennen Verantwortliche für die Journey und investieren in Kommunikation, Schulung und Abstimmung mit den Führungskräften, um das Unternehmen zu mobilisieren und sie zu unterstützen. Bei den Journey-Verantwortlichen handelt es sich häufig um leitende Kollegen, Entscheidungsträger und Einflussnehmer. Sie müssen funktionsübergreifend zusammenarbeiten, um strukturelle Probleme zu lösen und den Vorstand für ein Budget zu gewinnen. 

Messmethodik, Datensilos und Fragmentierung

Selbst wenn sie die Verantwortung dafür tragen, fällt es vielen Organisationen schwer, die Reise effektiv zu messen. Die meisten verlassen sich auf Umfragen am Ende der Reise. Dieser Ansatz ist oft unzureichend.

Warum? Weil sie kritische Signale übersehen. Wichtige Interaktionen wie Browsing, Abbrüche oder Ablenkungen von Anrufen werden von herkömmlichen Umfragen nicht erfasst. Schlimmer noch: Das meiste Feedback kommt von Kunden, die den Weg zu Ende gegangen sind, und ignoriert diejenigen, die ihn abgebrochen haben.

Ein weltweit tätiges Telekommunikationsunternehmen stand kürzlich vor diesem Problem. Ihr Journey NPS (jNPS) befragte nur Kunden, die die Reise abgeschlossen hatten. Sie verpassten die Signale derjenigen, die am meisten von Abwanderung bedroht waren, weil sie die Reise nicht abgeschlossen hatten; ganz zu schweigen davon, dass die Rücklaufquoten ihrer Umfragen zurückgingen. 

Die Lücke wurde durch die Kombination von Betriebs- und Webanalyse geschlossen. Mithilfe von Medallia Digital Experience Analytics (DXA) wurden digitale Abläufe abgebildet und Page Experience Scores zugewiesen, die zu Journey Experience Scores zusammengeführt wurden. Dadurch wurden Reibungspunkte in der Customer Journey früher aufgedeckt und proaktive Korrekturen ermöglicht.

In ähnlicher Weise konnte ein weltweit tätiger Versicherer Erkenntnisse verbessern, Erkenntnisse er Medallia in seinen Unternehmensdaten-Lake einspeiste. Durch die Kombination von CX-Daten mit betrieblichen Kennzahlen erstellte das Unternehmen Dashboards für jede Customer Journey (Kauf, Schadenfall, Support, Verlängerung, Fälligkeit, Kündigung) und verschaffte den Verantwortlichen für die einzelnen Customer Journeys so einen umsetzbaren, durchgängigen Überblick.

Fidelity International ist ein weiteres hervorragendes Beispiel. Das Analyseteam des Unternehmens kombiniert Verhaltensmetadaten mit NPS-Feedback, wodurch es genauer ermitteln kann, wo Verbesserungen der Customer Journey ansetzen müssen. Dies führt zu tieferen Erkenntnisse in den Vorjahren.

Die eigentliche Herausforderung besteht darin, dass die Touchpoint-Daten in Silos leben: CRMs, Support-Tickets, Marketing-Tools und mehr. Für die Journey-Messung müssen diese Daten zusammengeführt werden. Ohne integrierte Daten ist es fast unmöglich zu verstehen, wie Probleme eskalieren oder über die Kanäle hinweg kaskadieren.

Das Wichtigste zum Schluss: Die Messung der Reiseleistung erfordert mehr als nur die Auswertung von Umfrageergebnissen. Sie erfordert eine integrierte Sichtweise, um das gesamte Bild zu erfassen. Dazu müssen Touchpoint-Feedback, Journey-Analysen, operative Daten und digitales Verhalten, einschließlich stiller Abbrüche, kombiniert werden.

Messung in einen sinnvollen Wandel verwandeln

Customer Journeys spiegeln wider, wie Menschen Ihr Unternehmen tatsächlich erleben - und nicht, wie es intern strukturiert ist. Während viele Unternehmen immer noch isolierte Interaktionen messen, gehen die wirklich führenden Unternehmen dazu über, sich an der Customer Journey zu orientieren, um tiefere Einblicke und eine größere Wirkung zu erzielen.

Dabei geht es nicht nur um die Neugestaltung von Umfragen. Sie bauen eine funktionsübergreifende Verantwortlichkeit auf, integrieren Betriebs- und Verhaltensdaten und verankern die Journey-Verantwortung in der Unternehmenskultur. Sie betrachten die Journey-Messung nicht als ein CX-Projekt, sondern als eine zentrale organisatorische Fähigkeit.

Wo soll man anfangen? Wählen Sie eine Reise mit großer Wirkung - emotional belastend, finanziell kostspielig oder häufig erlebt. Bestimmen Sie einen klaren Verantwortlichen. Erfassen Sie die gesamte Erfahrung, einschließlich derer, die aussteigen. Integrieren Sie Feedback-, Betriebs- und Analysedaten.

Nutzen Sie die ersten Erfolge, um eine Dynamik aufzubauen und den Wert intern zu beweisen.

Das Fazit? Messungen allein verbessern das Kundenerlebnis nicht. Wenn man jedoch die Customer Journey als Einheit der Veränderung betrachtet – und Teams befähigt, aktiv zu werden –, lassen sich Erkenntnisse konkrete Ergebnisse umsetzen.

Für weitere Informationen laden Sie sich unbedingt „Modern CX, Made Achievable: Ihr Schritt-für-Schritt-Leitfaden“herunter. Dieses praktische Handbuch gliedert die Modernisierung in klare, umsetzbare Schritte – von der Definition Ihres „Warum“ und der Sicherung von Unterstützung bis hin zur Abbildung von Customer Journeys, der Datenintegration und dem Aufbau einer Kultur, in der Erkenntnisse zu konkreten Maßnahmen Erkenntnisse .