A lição de US$ 400 milhões da experiência de 1926

Uma nota do nosso Diretor de Estratégia — além de fotos de cachorrinhos.

A experiência de 1926 foi diferente.

Não por causa da escala. Não por causa da produção. Não por causa dos anúncios.

Parecia diferente porque a própria indústria ultrapassou um limite.

Em serviços financeiros, hotelaria, varejo, logística, automotivo e muito mais, os líderes não estão mais se perguntando como medir melhor a experiência.

Eles estão perguntando como ajudar a transformar seus negócios, já que as experiências estão evoluindo a um ritmo cada vez mais acelerado.

Como conectar experiência a receita.
Como remover ineficiências estruturais.
Como reduzir riscos.
Como unificar jornadas fragmentadas.
Como se adaptar a um mundo de experiências humanas, híbridas, impulsionadas por IA e, em breve, agênicas.
Como incorporar inteligência ao próprio modelo operacional.

A mudança não é mais incremental.

É estrutural.

Aqui estão as minhas principais conclusões.

A experiência de atrito é um problema financeiro

Durante muitos anos, a CX foi estruturada em torno da medição. Foram realizadas pesquisas. As pontuações foram acompanhadas. Os painéis foram analisados.

A medição é importante. Mas a medição por si só não altera o desempenho.

Em muitas organizações, as métricas eram um indicador de progresso, pois as pesquisas eram o único sinal disponível. A variação na pontuação era interpretada como melhoria. Mas a melhoria só ocorre quando o sistema subjacente muda. Isso não explica o porquê, o como ou a causa raiz do fracasso ou da excelência da experiência.

Hoje, a experiência não se resume mais a uma única resposta em uma pesquisa.

Ele está presente em chamadas, chats, sessões digitais, sinais comportamentais e dados operacionais ao longo de toda a jornada.

Pela primeira vez, podemos ver o sistema em ação.
Onde ele falha.
Onde o esforço aumenta.
Onde a emoção muda.
Onde a receita é exposta.

Essa foi a mudança na Experience '26.

A conversa passou da observação do sentimento para a abordagem do atrito estrutural.

Porque o atrito não é algo abstrato.

Uma redenção falhada numa aplicação.
Uma API avariada.
Uma transferência do chatbot para o IVR.
Um contacto repetido que nunca deveria ter acontecido.
Um cliente que simplesmente não volta.

Individualmente, estes parecem operacionais. Em escala, são financeiros.

Em nossa palestra executiva, Mark compartilhou a história de um único cliente de alto valor cuja jornada passou por três departamentos. A falha digital era invisível para o centro de atendimento. A falha do centro de atendimento era invisível para as operações. O cliente foi embora.

A perda de um cliente é lamentável.

Vinte mil clientes perdidos pelo mesmo motivo é uma falha estrutural.

Com um valor vitalício de US$ 20.000 por cliente, isso representa um problema de US$ 400 milhões.

Não é uma questão de CX, é um problema de negócios.

Essa é a diferença entre observar o placar e a transformação.

O papel da liderança da experiência moderna não é observar o sentimento. É identificar o atrito estrutural, rastreá-lo até sua origem e removê-lo sistematicamente.

Como eu disse no palco:

“Somos mais do que apenas pesquisadores.”

Temos que ser conectores entre silos.
Condutores da jornada.
Arquitetos de sistemas que não existiam há cinco anos.
Líderes empresariais que mapeiam a experiência diretamente para os resultados.

É isso que este momento exige.

A IA está se tornando uma infraestrutura operacional

No ano passado, muitas organizações estavam experimentando a IA generativa.

Este ano, o foco mudou para a integração operacional.

A questão não é mais se devemos usar IA. É como incorporá-la de forma responsável aos fluxos de trabalho diários.

Recursos como análise conversacional e descoberta automatizada de tópicos reduzem a barreira para a obtenção de insights. Mas os insights por si só não criam valor.

O valor é criado quando os sinais são unificados ao longo das jornadas e diretamente vinculados aos resultados:

Crescimento da receita.
Eficiência dos custos de atendimento.
Mitigação de riscos.
Alcançar o desempenho operacional.

Quando você consegue quantificar o impacto financeiro do atrito e tomar medidas no mesmo ambiente, a experiência se torna um sistema de gestão.

A vantagem em 2026 não pertencerá à empresa com mais painéis de controle.

Pertencerá à organização que conseguir fechar consistentemente o ciclo entre insight e ação.

Isso requer governança.
Propriedade clara.
Responsabilidade definida.

A tecnologia possibilita a mudança.

A liderança coloca isso em prática.

O alinhamento é a nova vantagem

Um dos aspectos mais marcantes da Experience '26 foi ver como as organizações estão reformulando seus modelos internos.

Do painel Changemaker ao Expy Awards.
Das sessões do Conselho Consultivo do Cliente às mesas redondas do MUG.
Da Cúpula de Parceiros à Cúpula Executiva.
De masterclasses e workshops a um centro de produtos que nunca parou de fervilhar.

Para onde quer que se olhasse, a conversa havia amadurecido.

Líderes da Shipt, Hyatt, Maersk, Verizon Business, Bank of America, Toyota Financial Services, CIBC e muitas outras empresas compartilharam como eles:

• Elevou as métricas de experiência aos objetivos da empresa
• Feedback conectado diretamente à receita e retenção
• Inteligência incorporada nos fluxos de trabalho da linha de frente
• Construiu patrocínio executivo nas áreas de finanças, operações e tecnologia

O que se destacou não foi a perfeição.

Foi o alinhamento.

A experiência já não é gerida como uma função de reporte.

Está sendo posicionado como uma capacidade estratégica.

E as organizações que estão se adaptando a essa mudança estão avançando mais rapidamente por causa disso.

A mudança é construída entre as sessões

A transformação é estratégica. É também profundamente humana.

Sim, passamos nossos dias debatendo modelos. Analisando casos de uso. Visitando o centro de produtos e vendo novos recursos em ação.

Mas também criamos espaço para nos conectarmos.

O parque para cães era uma das minhas paradas favoritas.

Há algo de tranquilizador em ver líderes que gerenciam experiências em organizações globais sentarem-se no chão por alguns minutos e recarregarem as energias.

O Medallia trouxe um tipo diferente de energia. Marcas de compras como Disney Store, Kate Spade e Vuori. Testando reflexos no simulador da McLaren. Conversas que começaram em sessões paralelas continuaram durante o jantar, com música e uma animada pista de dança.

Esses momentos não são meras observações secundárias.

Eles constroem relacionamentos.
Eles constroem confiança.
Eles constroem redes informais que tornam possível uma mudança real.

A estratégia se expande mais rapidamente quando os relacionamentos são sólidos.

Olhando para o futuro

A experiência de 1926 não foi definida por características.

Foi definido pela direção.

A experiência está passando da medição para a gestão.
Dos painéis de controle às decisões.
Da percepção à mudança institucional.

As organizações que vencerão neste próximo capítulo irão:

• Relacione a experiência diretamente à receita, eficiência e risco
• Incorpore a IA em modelos operacionais disciplinados
• Capacite os líderes em toda a empresa para agir com base em informações
• Incorpore a responsabilidade na forma como o trabalho é realizado

Este é um momento decisivo para o nosso setor.

A oportunidade é significativa.

E pertence aos agentes da mudança.