A integração dos dados da jornada do cliente em toda a sua organização parece um obstáculo impossível de superar? Você não está sozinho.
Os benefícios da inteligência multissinal — que unifica dados sobre a experiência do cliente, operacionais e financeiros — são evidentes. Isso transforma uma abordagem tradicional baseada em pesquisas em um programa de experiência verdadeiramente moderno, cuja base de insights acionáveis extrai contexto de múltiplas fontes de dados em toda a empresa.
Uma das características mais comuns entre os líderes de experiência bem-sucedidos é que eles sabem como superar a relutância de outros grupos em compartilhar seus dados. Não importa o tamanho de sua equipe ou em que setor atuem (nem mesmo o grau de apoio que tenham da diretoria); sempre há um grupo em sua organização que, na melhor das hipóteses, não demons tra muito entusiasmo em colaborar, e eles sabem como conquistá-los: começam aos poucos.
Líderes em seus setores, incluindo clientes daMedallia , como CIBC, Maersk, Pacific Gas and Electric Company (PG&E), Shipt e Santalucía Seguros, adotaram essa abordagem para ampliar suas iniciativas de experiência do cliente (CX) e gerar resultados comerciais positivos. Veja como.
Comece com um pequeno programa piloto.
No cenário ideal, suas integrações de dados de experiência do cliente (CX) incluirão informações de todas as interações com os clientes, em todos os canais e pontos de contato, bem como os dados operacionais e financeiros da sua organização.
Chegar lá leva tempo, mas não é algo impossível. Ao adotar a agilidade e lançar programas de teste rápidos e fáceis de gerenciar, com o tempo você será capaz de demonstrar resultados e conquistar parceiros dispostos a compartilhar mais dados com maior entusiasmo.
Stephanie Leheta, diretora de experiência do cliente do CIBC, aconselha os líderes a priorizarem “o progresso em vez da perfeição” e a começarem por onde possam causar impacto, encontrando um grupo de aliados dispostos a “começar aos poucos, testar, experimentar e talvez nem mesmo ter medo de falhar rapidamente”.
“É muito fácil ficar preso à ideia de esperar até que tudo esteja perfeito antes de agir ou dar o próximo passo, mas o que realmente importa é o impulso”, explica ela. E ganhar impulso logo no início abrirá as portas para oportunidades maiores.
Laura Kortenbruck, gerente de insights do cliente na Maersk, recomenda enfaticamente que os líderes realizem projetos-piloto, demonstrem o valor e, em seguida, ampliem a escala, em vez de esperar por permissão ou por um cenário perfeito. Sua equipe começou com “projetos-piloto de tamanho muito reduzido” para avaliar o feedback em tempo real para a organização de vendas, o que foi tão bem-sucedido que a equipe de vendas passou a procurar ativamente sua equipe para expandir o programa.
Aproveite os primeiros sucessos.
Os líderes de CX afirmam que o próximo passo após um projeto-piloto inicial é aproveitar os resultados comprovados para conquistar mais parceiros dentro da organização, obter mais fontes de dados e ampliar a influência.
Na Shipt, a divulgação dos resultados positivos de um experimento inicial de experiência do cliente — o que Courtney Owumi, vice-presidente de experiência do consumidor, descreve como um programa-piloto “muito pequeno e seleto” — gerou um crescimento imediato de dois dígitos e conquistou o apoio de toda a organização.
Como ela descreve: “Os resultados foram imediatos e impressionantes, e com esse entusiasmo, essa visão e esses dados concretos, isso ajudou a criar um impulso em toda a empresa para priorizar isso de forma mais ampla e ousada.”
Da mesma forma, na Pacific Gas & Electric (PG&E), a empresa está focada em oferecer o que chamam de “experiências 10 em 10”, e a equipe de CX está ajudando a liderar essa iniciativa ao desenvolver um “mecanismo de feedback do cliente” e utilizá-lo para promover melhorias diárias. Alex Shim, diretor de estratégia de CX da empresa, explica que, como parte da criação desse mecanismo e da implementação de novos processos de experiência do cliente, a equipe começou aos poucos, com apenas algumas implementações a cada trimestre, o que lhes permitiu desenvolver sua “capacidade de execução” e aprender com os erros antes de expandir os programas para toda a empresa.
Elimine os silos de dados, possibilite a tomada de medidas e gere resultados concretos.
O verdadeiro valor de eliminar o isolamento dos dados e reunir insights não está em ter mais sinais de experiência do cliente (CX), mas sim em associar a experiência do cliente a dados operacionais e financeiros para orientar a tomada de decisões estratégicas e gerar resultados transformadores para a organização.
As marcas que obtêm sucesso deixaram de ficar apenas observando os números e atribuem responsabilidades e prestação de contas dentro da organização para que as ideias coletadas sejam colocadas em prática.
Paloma Paraja Alvarez, gerente de experiência do cliente da Santalucía Seguros, conta que acabar com os silos foi um grande desafio para a empresa centenária. Seus sistemas e equipes estavam profundamente fragmentados e “não estavam preparados para se comunicarem entre si”.
À medida que sua equipe trabalhava com parceiros de outras áreas para superar barreiras técnicas, ela simultaneamente superava barreiras culturais ao deixar de compartilhar índices de NPS e, em vez disso, passar a falar a linguagem do negócio: histórias de clientes respaldadas por dados operacionais e internos. Isso conseguiu alinhar diferentes departamentos em torno de um objetivo comum e, hoje, eles estão aproveitando esses insights para lançar novas iniciativas destinadas a melhorar a experiência do cliente.
Stephanie, do CIBC, compartilha um conselho semelhante: “Quando deixamos de falar apenas na linguagem da experiência do cliente (CX) ou em termos de métricas de CX e passamos, de fato, a nos expressar como líderes empresariais na linguagem de nossos parceiros, foi isso que realmente nos garantiu um lugar à mesa e nos deu a oportunidade de promover mudanças significativas.”
Hoje, o CIBC desenvolveu um “ecossistema robusto de dados sobre a percepção do cliente” que inclui dados essenciais sobre a percepção do cliente, transações e comportamento, provenientes de diversas fontes. Ao manter-se conectada a outras linhas de negócios e às suas metas de modernização, a equipe de experiência do cliente (CX) conseguiu posicionar a CX como um facilitador de resultados comerciais. A liderança agora reconhece o potencial dessas informações para orientar as próximas melhores ações e possibilitar experiências personalizadas em escala.
“Quando olho para trás, percebo que aquele foi um momento de transição, quando as pessoas começaram a ver a equipe de CX de maneira diferente”, acrescenta Stephanie. “Não éramos mais vistos como o ‘departamento de pesquisas’ ou o ‘departamento de CX’. Passamos a ser vistos, de fato, como líderes de negócios e consultores de confiança que utilizavam insights estrategicamente para ajudar a orientar as decisões. Essa transição ocorreu quando paramos de falar apenas na linguagem da CX e começamos a falar a linguagem dos nossos parceiros: o valor para o negócio.”
Passe de perseguir os céticos a ser perseguido.
É um desafio comum para as equipes de CX conseguir que outras equipes aceitem compartilhar dados. Mas, ao começar com alguns pequenos projetos-piloto e, depois de alcançar alguns resultados positivos claros, será mais provável que as equipes venham até você em busca de ajuda e colaboração.
Esse tem sido o caso de marcas como a PG&E e a Santalucía Seguros.
Depois de ver em primeira mão o que pode acontecer quando sistemas e equipes trabalham isoladamente, as equipes de TI e da web da PG&E agora colaboram proativamente com a equipe de Experiência do Cliente (CX) para avaliar como suas iniciativas estão afetando a experiência do cliente. Essa lição foi aprendida quando uma alteração foi implementada no site, o que acabou prejudicando a pontuação da experiência digital do site, aumentando o volume de contatos da equipe de atendimento ao cliente e prejudicando as pontuações dos atendentes ao vivo. Assim que a equipe implementou as correções, as pontuações melhoraram em todos os aspectos.
“O poder de compartilhar esses resultados se torna realmente importante”, explica Alex. “Criamos a estrutura e a disciplina para que os colegas de trabalho analisem e ajam com base no feedback de forma consistente. Também garantimos que os dados sejam democratizados. Eles são analisados da perspectiva do cliente, mas nada disso funciona se a organização não se alinhar efetivamente em torno disso.”
Na Santalucía Seguros, o trabalho da equipe de experiência do cliente (CX) costumava se basear exclusivamente em pesquisas. Com o tempo, eles conseguiram integrar dados provenientes de interações nas redes sociais, chamadas de clientes e dados sobre a experiência digital. Esses tipos de avanços exigiram convencer “muitas pessoas” dentro da organização, realizar projetos-piloto e estabelecer casos de uso concretos com grande impacto nos negócios.
“Os resultados falam por si”, enfatiza Paloma. A empresa analisa anualmente mais de 1,6 milhão de chamadas, mais de 1,2 milhão de sessões digitais por meio da análise de experiência digital do site Medalliae 115 mil comentários de texto em pesquisas — mas, o mais importante, está resolvendo 99% dos alertas dos clientes dentro do prazo, em até 48 horas.
Qual é a principal lição? Pare de esperar que todo mundo entre nessa e comece aos poucos.
A relutância em compartilhar dados é um desafio comum, mas também é fácil de resolver. Identifique um ponto específico de atrito com o cliente que exista atualmente, reúna os dados operacionais ou experienciais necessários e, em seguida, lance um pequeno projeto-piloto.
O sucesso resultante será fundamental para conquistar mais aliados, ampliar o acesso a mais dados ao longo do tempo e desenvolver um verdadeiro mecanismo de análises multissinais para toda a organização, a fim de orientar ações estratégicas e gerar um impacto comercial mensurável.
