Nosso CEO, Mark Bishof, fez recentemente uma declaração que, na minha opinião, merece ser mais bem explicada: a era da gestão da experiência, tal como a conhecemos, está sendo reescrita. Ele está certo. Mas, para entender o porquê disso e o que a substituirá, é preciso compreender como chegamos até aqui.

A área de experiência do cliente não chegou às suas limitações atuais por acaso. Ela evoluiu por meio de uma série de fases distintas. Cada uma delas representou um verdadeiro avanço na época, mas todas acabaram sendo ultrapassadas pela complexidade das necessidades reais das empresas. Atualmente, a maioria das organizações opera com uma infraestrutura criada para uma fase anterior. O mundo seguiu em frente. Muitos programas de experiência do cliente, porém, não.

É assim que vejo esse arco — e onde está a verdadeira oportunidade.

Fase Um: A Era das Pesquisas

A primeira fase da gestão da experiência empresarial foi definida por uma única percepção que, na época, foi genuinamente revolucionária: era possível perguntar aos clientes como se sentiam, agregar e acompanhar as respostas e usar os dados para melhorar os negócios. O Net Promoter Score, introduzido em 2003, proporcionou às organizações uma métrica simples e comparável que teve um impacto junto aos executivos de uma forma que as pesquisas de mercado tradicionais nunca conseguiram.

Durante boa parte de duas décadas, a pesquisa foi o programa de experiência. Você a elaborava, a implementava, media a taxa de resposta, acompanhava a pontuação e apresentava os resultados. As organizações criaram funções inteiras com base nesse modelo. Carreiras foram construídas a partir dele.

E funcionou… até certo ponto. Esse ponto foi atingido quando as organizações perceberam que as pontuações, por mais cuidadosamente medidas que fossem, não se traduziam de forma confiável nas ações que levariam aos principais resultados de negócios. A pesquisa indicava que algo havia dado errado. Raramente dizia o quê, onde, por quê ou o que fazer a respeito, a menos que você considerasse mais contexto e analisasse a linguagem da experiência, e não apenas as pontuações. Ao mesmo tempo em que os programas de pesquisa eram implantados em grande escala, os clientes começaram a mudar seu foco para plataformas de engajamento cada vez mais diversificadas — fóruns online, redes sociais, sites de avaliações baseados em localização —, o que desviou a atenção das plataformas de pesquisa e reduziu as taxas de resposta às pesquisas. 

“A pesquisa indicava que algo havia dado errado. Raramente dizia o quê, onde, por quê ou o que fazer a respeito.”

Fase Dois: A Era do Sinal Omnicanal

A segunda fase foi marcada por uma tentativa de resolver a limitação fundamental da pesquisa: ela captava apenas uma fração da experiência do cliente. A solução parecia óbvia — ouvir mais canais. Incluir a central de atendimento. Incluir o feedback digital. Incluir o monitoramento das redes sociais. Incluir mecanismos de feedback no aplicativo. Maior cobertura de sinais significa um panorama mais completo.

Isso representou um avanço real. Mas trouxe à tona um novo problema: os dados coletados em cada canal ficavam restritos a esse canal. A equipe do contact center tinha seus dados. A equipe digital tinha os dela. A equipe de experiência do cliente (CX) tinha os resultados das pesquisas. Cada uma tinha uma visão parcial. Ninguém tinha uma compreensão completa de toda a jornada do cliente, e os insights de um canal não estavam sendo compartilhados com as funções de negócios que poderiam resolver a questão, reduzir o custo e o esforço decorrentes de experiências negativas e aumentar a fidelidade geral do cliente. Por exemplo, quais experiências negativas com produtos ou no ambiente digital precisam ser corrigidas para reduzir as chamadas para a central de atendimento? Quais experiências nas lojas físicas tendem a gerar interações por chat online? Quais experiências na central de atendimento evoluem para reclamações e geram risco financeiro para a empresa? 

A maioria das grandes empresas ainda se encontra na Fase Dois. Elas investiram significativamente na monitorização multicanal. Possuem painéis de controle — muitas vezes, vários deles. Têm mais dados do que conseguem aproveitar. E o sinal de que um cliente está prestes a ir embora passa despercebido pela organização, pois as evidências estão espalhadas por três departamentos que não compartilham uma plataforma comum nem uma comunicação integrada.

Essa é a fase em que o volume de dados ultrapassou a capacidade da organização de fazer algo coerente com ele. E em que a discrepância entre o que as equipes de experiência do cliente (CX) sabiam e o que a empresa realmente fazia a respeito se tornou uma fonte de verdadeira frustração.

“A maioria das grandes empresas ainda se encontra na Fase Dois. Elas têm mais dados do que conseguem aproveitar — e o sinal de que um cliente está prestes a ir embora passa despercebido pela organização.”

Terceira Fase: A Era da Inteligência Conectada

A terceira fase é aquela em que nos encontramos neste momento. Ela se caracteriza pelo reconhecimento de que o valor dos dados de experiência não reside em nenhum sinal isolado — mas sim nas conexões entre os sinais, ao longo de toda a jornada do cliente, mapeadas para o contexto organizacional necessário para agir com base nelas.

Essa é a fase que exige investimento em plataforma e que a maioria das organizações subestimou. Vincular a transcrição de uma chamada do contact center a uma sessão digital, a uma resposta de pesquisa e a uma interação na loja — para o mesmo cliente, em sequência e em tempo real — não é um problema de engenharia de dados. Trata-se de um compromisso arquitetônico que exige repensar a forma como toda a infraestrutura de experiência é construída.

Na Medallia, é isso que queremos dizer quando falamos do Perfil de Experiência Total (TX) — uma visão unificada de todos os sinais que um cliente ou funcionário gera ao longo de toda a sua jornada, conectados às funções organizacionais e equipes que têm autoridade e responsabilidade para agir com base neles. Processamos 4,1 bilhões de sinais de feedback no ano passado, um aumento de 30% em relação ao ano anterior, e expandimos a vinculação entre entidades de sinais em 5 vezes. Esses números são importantes não por causa de sua magnitude, mas pelo que representam: a infraestrutura necessária para ter uma visão completa, e não apenas um recorte de um canal.

A Fase Três é também onde a IA entra em cena de forma significativa. Não como um complemento analítico, mas como o motor que dá sentido a todo o ecossistema de sinais — identificando padrões entre canais que nenhum analista humano conseguiria detectar em escala, revelando causas-raíz em vez de sintomas e encaminhando as informações para a pessoa certa no momento certo. Mais de 650 das principais marcas do mundo já utilizam os recursos Frontline Ready AI™Medallia. A transição da IA como ferramenta de pesquisa para a IA como capacidade operacional está bem encaminhada.

Fase Quatro: A Era da Ação Contínua

A maioria das organizações ainda não chegou à Fase Quatro. As que já chegaram estão redefinindo o que significa a gestão da experiência para todas as outras. Para obter o máximo valor nesta fase, as organizações devem conectar seus canais de escuta, aplicar inteligência artificial para identificar padrões e tendências, determinar as causas-raiz e definir ações e responsáveis para implementar mudanças práticas e impactantes, com o objetivo de melhorar as experiências dos clientes e os resultados comerciais.  

A Fase Quatro é definida por um único princípio: a inteligência baseada na experiência que não impulsiona a ação é um centro de custos, e não uma vantagem competitiva. A mudança consiste em passar de programas que apenas revelam o que está acontecendo para sistemas que alteram o que acontecerá a seguir — automaticamente, em toda a organização, na velocidade dos negócios.

Isso requer que três elementos atuem em conjunto. Primeiro, uma IA que vá além de apenas identificar insights para, de fato, recomendar e desencadear ações — não apenas informando a um gerente o que deu errado, mas indicando o que fazer a respeito e, em alguns casos, executando a ação. Em segundo lugar, um modelo organizacional que conecte a inteligência de experiência aos sistemas operacionais e às pessoas responsáveis pelas métricas que realmente mudam — o diretor de operações (COO), e não apenas o diretor de experiência do cliente (CXO). Em terceiro lugar, uma arquitetura de ciclo fechado que avalie o impacto das ações tomadas, realimente o sistema com esse aprendizado e promova uma melhoria contínua que se acumule ao longo do tempo.

As organizações que operam na Fase Quatro conseguiram algo que a maioria dos programas de experiência do cliente (CX) nunca alcança: elas conectaram os indicadores de experiência diretamente aos resultados financeiros. Não como um slide em uma reunião trimestral de análise de negócios, mas como um sistema ativo e sempre em funcionamento que identifica receitas em risco, fatores que impulsionam os custos operacionais e ameaças à retenção em tempo real — e coordena a resposta da organização antes que o impacto chegue ao balanço de resultados.

O Insights Assistant Medalliaé uma das primeiras manifestações de como serão as ferramentas da Fase Quatro — um agente de IA com linguagem natural que permite que qualquer usuário da organização, desde o gerente de linha de frente até a alta direção, consulte todo o ecossistema de sinais de forma coloquial e receba respostas baseadas em dados reais. Não é um painel. Não é um relatório. Uma resposta, com uma próxima etapa recomendada. Mas as ferramentas são apenas parte disso. As organizações que alcançam a Fase Quatro também estão mudando sua estrutura — criando uma governança multifuncional da experiência, incorporando métricas de CX aos KPIs operacionais e tratando o profissional de CX não como um mero registrador de pontuações, mas como um impulsionador da transformação e um agente de mudança.

“As organizações que alcançam a Fase Quatro conectaram os indicadores de experiência diretamente aos resultados financeiros — não em uma análise trimestral, mas por meio de um sistema em tempo real que identifica receitas em risco.”

Fase Cinco: A Era Agênica

A Fase Cinco é para onde o mercado está caminhando, mais rapidamente do que a maioria das organizações está se preparando.

A característica marcante da Fase Cinco é que os principais consumidores da inteligência de experiência não são mais os seres humanos. São os agentes de IA — fluxos de trabalho do Salesforce, processos do ServiceNow, mecanismos de personalização de conteúdo e os sistemas de agentes personalizados que as empresas estão desenvolvendo ativamente para automatizar suas próprias operações. Esses agentes precisam compreender o que está acontecendo no relacionamento com o cliente e agir de acordo com isso, sem esperar que um ser humano leia um relatório.

Isso transforma o papel da plataforma de experiência, que deixa de ser um sistema que ajuda os seres humanos a tomar decisões para se tornar uma infraestrutura que permite que as máquinas ajam. As implicações são significativas. A modelagem da hierarquia organizacional, a arquitetura de acesso baseada em funções e a lógica de roteamento de sinais que sustentam as plataformas de experiência empresarial atuais precisam ser reconstruídas para um mundo de consumidores-máquinas. As estruturas de governança precisam levar em conta a IA agindo em nome da marca em interações em tempo real com os clientes. A estrutura de confiança — a permissão que as empresas conquistaram para se envolver diretamente com seus clientes — torna-se ainda mais valiosa à medida que os riscos desse envolvimento aumentam.

Na Medallia, essa é a arquitetura que estamos ativamente desenvolvendo. Passamos mais de 20 anos conquistando a confiança de algumas das maiores empresas do mundo para gerenciar seus relacionamentos mais importantes com os clientes. Essa confiança, combinada com uma plataforma nativa de IA, reprojetada para atender às demandas de uma economia baseada em agentes, é a combinação que definirá a liderança neste mercado. A próxima geração da plataforma — impulsionada por novos investimentos e um compromisso de US$ 500 milhões com a inovação em IA — está sendo projetada para 70 milhões de agentes de IA, e não apenas para 7 milhões de usuários humanos.

Então, onde você está?

A pergunta sincera para todo líder empresarial que estiver lendo isto é: em que fase você se encontra? E, mais especificamente — a fase em que você se encontra está alinhada com a fase em que seus clientes estão vivendo?

Porque os clientes não vivenciam sua organização através das lentes da estrutura do seu programa de CX. Eles a vivenciam como uma jornada contínua — em todos os canais, em todas as interações, em tempo real. E a diferença entre um programa da Fase Dois e uma experiência da Fase Quatro ou Cinco não passa despercebida por eles. Ela se manifesta nos tempos de resposta, na sensação de ser conhecido ou desconhecido e no fato de a organização agir como se se lembrasse do que acabou de acontecer.

A maioria das organizações sabe que precisa evoluir. O desafio é que cada transição de fase exige não apenas uma atualização tecnológica, mas também uma mudança organizacional. Habilidades diferentes, estruturas diferentes, maneiras diferentes de definir o sucesso. O profissional de CX que se destacou na Fase Um era um criador de pesquisas. A Fase Três exige um arquiteto de dados. A Fase Quatro exige um agente de transformação de negócios que atue na interseção entre inteligência de experiência e responsabilidade operacional. E as organizações da Fase Cinco estão adotando IA autônoma, automação de fluxos de trabalho e vinculando sinais de experiência, operacionalmente, aos processos e resultados de negócios. 

A boa notícia é que as transições entre as fases não estão demorando tanto quanto antes. Os recursos de IA que levaram anos para serem desenvolvidos já estão disponíveis, em escala empresarial, como parte de uma plataforma que já está integrada à forma como as organizações mais complexas do mundo conduzem seus negócios. O caminho da Fase Dois à Fase Quatro é mais curto do que a maioria das organizações imagina.

A questão não é se devemos empreender essa jornada. A questão é se você começa agora ou se começa depois que seus concorrentes já tiverem começado.