Publicado originalmente em 1936, o livro “Como Conquistar Amigos e Influenciar Pessoas”, de Dale Carnegie, é um best-seller que resiste ao tempo, graças às orientações atemporais que oferece sobre como se comunicar de forma mais eficaz, fazer com que os outros entendam seu ponto de vista e realizar mais tarefas.

A ideia central de Carnegie, de que a influência deve ser conquistada e não exigida, continua válida nos ambientes corporativos atuais. Os programas de CX, em particular, muitas vezes esbarram em obstáculos ao tentar promover a colaboração interfuncional, enfrentando barreiras políticas, disputas de jurisdição e orçamentos desalinhados, segundo Marvin Storey, consultor executivo do setor na Medallia.

Para superar esse desalinhamento, é preciso mudar sua abordagem: em vez de simplesmente exigir conformidade, você deve conquistar de fato seus colegas e as partes interessadas internas.

Com base na experiência do setor e no sucesso recente do Banco Santander, apresentamos aqui nossa visão sobre como influenciar as pessoas em toda a sua organização para gerar resultados comerciais mais eficazes.

Para provar que você é capaz de gerar resultados, coloque sua casa em ordem primeiro.

Marvin Storey, que já ocupou cargos de liderança na área de experiência do cliente (CX) na Samsung e na HP, acredita que, antes de os líderes de experiência do cliente fazerem qualquer afirmação ousada sobre o que a empresa como um todo deveria estar fazendo, eles devem começar por dominar sua própria área: demonstrar resultados tangíveis e buscar parceiros dispostos a colaborar antes de expandir os esforços por toda a empresa.

“Pense na sua área de influência. Por exemplo, se você faz parte do departamento de operações de atendimento ao cliente, não se concentre em convencer as equipes digitais, de produto e outras a fazer uma grande mudança”, diz ele. “Crie seu próprio programa — um que ouça os clientes e produza resultados reais. Concentre-se em transformar os insights em ações concretas e em gerar um valor para o cliente mensurável ( ROI).”

Ser capaz de demonstrar esse tipo de sucesso lhe dará a base necessária para, eventualmente, quebrar os silos e influenciar áreas da empresa que estão além do seu escopo de responsabilidade. “Quando você tiver sua casa em ordem e puder quantificar e mostrar resultados”, acrescenta ele, “todos vão querer embarcar no trem do seu sucesso, e a liderança vai defender que a organização se junte a você assim que vir seus resultados”.

Para citar um exemplo da vida real, podemos nos basear no sucesso recente do Banco Santander. Há alguns anos, o banco passava por uma grande transformação, e a equipe de experiência do cliente (CX) não havia sido consultada sobre nenhuma das decisões que afetariam os clientes.

Em vez de pedir que outros departamentos mudassem sua forma de operar, a equipe deu um passo atrás e se concentrou em comprovar seu valor. Eles criaram um mapa de calor que segmentava os clientes por risco e valor, fornecendo à empresa dados concretos sobre exatamente de onde viria a perda de clientes caso a transição não fosse conduzida com cuidado. Em seguida, eles se envolveram diretamente na execução, assumindo a responsabilidade por fluxos de trabalho estratégicos e comunicações, para que a empresa pudesse ver em primeira mão como a experiência do cliente (CX) impulsionava os resultados.

Assim que a equipe de Experiência do Cliente (CX) do Santander conseguiu apresentar resultados mensuráveis, a confiança se consolidou naturalmente, e outras equipes passaram a incluí-la nas principais decisões. A equipe não precisava mais lutar para ter voz nas discussões.

“Quando você conseguir quantificar e mostrar os resultados, todo mundo vai querer embarcar no trem do seu sucesso.”

Marvin Storey, Consultor Executivo do Setor, Medallia

Comece a falar a linguagem do mundo dos negócios.

Os líderes executivos muitas vezes não dão tanta importância aos índices de experiência do cliente (CX). Seu foco está na redução de custos, na mitigação de riscos e no aumento da receita. O mesmo se aplica à maior parte da organização — as equipes de produto, digital e de operações são normalmente avaliadas com base em seus próprios KPIs, e é improvável que uma proposta centrada exclusivamente em métricas de CX consiga convencê-las.

Para conquistar o apoio deles, reconsidere sua abordagem. “Quando você começar a entrar em contato, sua mensagem precisa ser voltada para os negócios”, diz Marvin. “Não se concentre no NPS ou no CSAT, a menos que isso seja importante para a liderança. Fale a linguagem do que é importante para a liderança, a fim de estabelecer uma parceria com ela e ajudá-la a atingir seus principais objetivos para o ano. Concentre-se no que terá maior ROI para a empresa.”

Quando você conseguir falar a língua deles e quantificar os resultados, vai conquistar a atenção deles.

Parte do sucesso do Santander em impulsionar a execução da experiência do cliente (CX) foi resultado da decisão de deixar de discutir com a alta direção sobre o NPS e os índices de satisfação do cliente. Embora a equipe de CX ainda valorizasse a medição de ambos, no fim das contas, o que estava em jogo era a capacidade de reter os clientes. “Isso tudo dizia respeito ao negócio e ao risco para o negócio, caso não agíssemos de forma ponderada e intencional”, explica Kristin Boyd, diretora de CX do Santander.

A equipe mudou o foco da conversa, deixando de se concentrar nas pontuações de experiência do cliente (CX) para discutir os KPIs que mais importavam para a empresa naquele momento: depósitos, retenção, rotatividade e crescimento.

“Tudo isso dizia respeito ao negócio e ao risco para o negócio, caso não agíssemos de forma ponderada e deliberada.”

Kristin Boyd, diretora de Experiência do Cliente (CX) do Santander

Repense o que significa ser um líder em experiência do cliente.

Espera-se que a função tradicional de liderança em CX se limite a monitorar métricas de experiência e relatar quaisquer mudanças. E assim por diante. No entanto, ficar apenas de olho nos índices revela apenas o que já aconteceu e raramente leva às ações rápidas e necessárias que afetam os resultados financeiros.

Aqueles que estão transformando a experiência do cliente não estão apenas medindo; estão liderando como verdadeiros agentes de mudança: transformando insights em influência e usando essa influência para impulsionar toda a organização.

O Santander é um exemplo disso. Em vez de pedir mais recursos, a equipe fez o contrário: passou a exigir disciplina, concentrando-se na governança e nos comportamentos que estavam totalmente sob seu controle. Embora o banco já tenha sido o que Kristin descreveu como “rico em insights, mas pobre em ação”, isso mudou no momento em que a equipe deixou de tratar a experiência do cliente (CX) como uma função de relatórios e passou a tratá-la como um mecanismo operacional de tomada de decisões.

Desde essa mudança, o Banco Santander obteve uma economia de US$ 6 milhões, superou suas metas de retenção e alcançou uma taxa de perda de saldo dos clientes menor do que o esperado.

A colaboração eficaz não pode ser imposta, mas pode ser conquistada.

Ao se empenhar, provar seu valor desde o início e alinhar os insights de experiência do cliente (CX) com o valor comercial, você terá o que é preciso para conquistar os colegas e influenciar a organização. Você construirá parcerias internas autênticas que transformarão a experiência do cliente (CX) de um simples centro de relatórios em um motor inestimável e influente, capaz de impulsionar o sucesso de toda a organização.

E, nesse processo, você se tornará um líder ainda melhor na área de experiência do cliente — um verdadeiro agente de mudança.

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