Além dos pontos de contato: Dominando a mentalidade da jornada do cliente

Aqui estão exemplos reais de como os líderes de CX superam barreiras como silos de dados e lacunas de responsabilidade, concentrando-se em jornadas de alto impacto.

A medição da experiência do cliente está quebrada. Durante anos, as empresas buscaram feedback, mas tiveram dificuldades para transformar os dados em mudanças significativas. Por quê? Porque a medição de momentos isolados deixa de lado o panorama geral.

As empresas que liberam valor real deixaram de se concentrar em pontos de contato individuais para entender as jornadas de ponta a ponta dos clientes.

De acordo com a McKinsey, o desempenho da jornada se correlaciona mais fortemente com as métricas de negócios do que o desempenho do ponto de contato. Por exemplo, crescimento da receita, compras repetidas e redução da rotatividade. No entanto, apesar dos benefícios claros, muitas organizações lutam para fazer a mudança. As barreiras comuns incluem:

• Complexidade da jornada: decidir quais jornadas medir e melhorar.
  
• Responsabilidade: criação de estruturas para propriedade compartilhada em toda a jornada.
  
• Metodologia de medição: compreender como a jornada realmente se desenvolve, incluindo pontos de contato ocultos ou perdidos.

Vamos explorar como as empresas líderes estão superando essas barreiras, transformando a mentalidade de jornada em realidade operacional.

Quais jornadas você deve medir?

De acordo com a Forrester, o Lloyds Banking Group reorganizou suas operações em torno de 10 jornadas principais do cliente, um excelente exemplo de mudança para a medição da jornada. Eles foram além da otimização de canais digitais individuais e passaram a reformular as experiências dos clientes de ponta a ponta. Isso envolveu a criação de "laboratórios de jornada" multifuncionais compostos por equipes de proprietários de produtos, designers de experiência do cliente, tecnólogos digitais e arquitetos de negócios que trabalham de forma colaborativa para acelerar a entrega e melhorar os resultados dos clientes. 

Mas quantas jornadas você deve medir? E por onde você deve começar?

Uma prática recomendada é identificar e se concentrar nas principais jornadas que representam os principais objetivos que os clientes estão tentando alcançar. Por exemplo, no setor bancário, isso pode ser: Eu embarco, sou proprietário de uma casa, busco financiamento, engajo-me no suporte ou preparo-me para a aposentadoria. No setor de telecomunicações (telco), o número de jornadas pode ser diferente, mas pode incluir: eu exploro, eu considero, eu compro, eu começo, eu engajo suporte, eu uso, monitoro, gerencio e pago, eu melhoro, eu saio. 

Não há uma regra única para o número de viagens.

Aqui está outro exemplo: Um grande fornecedor europeu de serviços públicos há muito tempo coletava feedback de pontos de contato. Inicialmente, esse feedback era acionável - clientes de varejo relatando longos tempos de espera levaram a ajustes na equipe. Mas as limitações logo ficaram claras. Os proprietários dos pontos de contato controlavam apenas parte da experiência. Por exemplo, a equipe de cobrança recebeu pontuações ruins em relação à precisão das faturas, mas o problema principal eram os dados incorretos do sistema de medição, que não eram de sua competência.

A empresa passou a adotar um modelo ágil com "tribos" alinhadas a jornadas de ponta a ponta, como "eu entro", "eu uso", "eu preciso de ajuda", "eu saio", "eu reclamo". Isso lançou as bases para a medição da jornada.

A empresa se concentrou primeiro na jornada mais cara: eu reclamo. As reclamações estavam drenando tanto o custo quanto a boa vontade. Os clientes descreviam várias ligações para resolver problemas simples, sendo transferidos entre departamentos e longos atrasos para correções. Cada etapa extra aumentava os custos de manuseio, o risco regulatório e a rotatividade.

Ao considerar as reclamações como uma jornada em vez de interações isoladas, a equipe identificou falhas nas transferências e reformulou a experiência. Quando os líderes perceberam o impacto no custo e na rotatividade, expandiram a medição baseada na jornada para toda a empresa.

A conclusão: Não existe um caminho único para adotar a medição da jornada. O impacto é fundamental. Comece com jornadas de alto impacto e compartilhe histórias de sucesso para ganhar tração.

Quem é o dono da jornada? Como as marcas líderes eliminam os silos

A medição da jornada tem pouco significado se ninguém for responsável pelo aprimoramento. A maioria das jornadas abrange departamentos (por exemplo, vendas, produtos, faturamento, suporte), criando uma propriedade fragmentada e limitando a ação.

Veja a jornada de integração de uma empresa de telecomunicações do Reino Unido. Ela começa na inscrição e continua até a entrega e a primeira fatura. As vendas fecham o negócio, o produto cuida da entrega e o faturamento gerencia as faturas. Sem propriedade de ponta a ponta, ninguém resolve os problemas entre as etapas: atrasos, falhas de comunicação ou frustração do cliente. Cada equipe otimiza a sua parte, mas o cliente continua enfrentando os problemas.

Poucas organizações têm estruturas formais para a responsabilidade compartilhada da jornada. Passar de "otimizar meu caminho" para "otimizar todo o caminho" exige colaboração multifuncional, propriedade clara e mudança cultural. Isso precisa ser liderado a partir do topo.

Um banco escandinavo lidou diretamente com isso. Anteriormente, as equipes eram responsáveis por produtos ou canais. Mas quando os clientes mudavam entre as experiências on-line e nas agências, não ficava claro quem era o responsável. O atrito era real.

O ponto de virada? A liderança declarou: "Estamos mudando para uma mentalidade de jornada". Eles se concentraram em campanhas para que as pessoas de toda a empresa se sentissem confortáveis. A equipe de CX apoiou a transição com educação interna, gerenciamento de mudanças, seminários, webinars, CX Days - até mesmo um podcast. Eles realizaram pesquisas com os funcionários para monitorar a compreensão e o alinhamento. O diretor de clientes também se certificou de que as revisões trimestrais entre a gerência sênior envolvessem uma revisão das "experiências de jornada".

Principal conclusão: A responsabilidade não acontece por padrão. As empresas líderes designam os responsáveis pela jornada e investem em comunicação, educação e alinhamento da liderança para mobilizar a empresa e apoiá-los. Os responsáveis pela jornada geralmente são colegas seniores, tomadores de decisão e influenciadores. Eles precisam trabalhar de forma multifuncional para resolver problemas estruturais e influenciar a diretoria para obter o orçamento. 

Metodologia de medição, silos de dados e fragmentação

Mesmo com a propriedade em vigor, muitas organizações têm dificuldade para medir as jornadas de forma eficaz. A maioria depende de pesquisas no final da jornada. Essa abordagem muitas vezes é insuficiente.

Por quê? Porque ele deixa passar sinais críticos. As principais interações, como navegação, desistências ou desvios de chamadas, não são capturadas pelas pesquisas tradicionais. Pior ainda, a maior parte do feedback vem dos clientes que concluem a jornada, ignorando aqueles que a abandonam.

Uma empresa global de telecomunicações enfrentou esse problema recentemente. Seu NPS de jornada (jNPS) pesquisava apenas os clientes que concluíam a jornada. Eles perderam os sinais daqueles com maior risco de rotatividade porque não concluíram a jornada, sem mencionar que as taxas de resposta da pesquisa estavam diminuindo. 

Eles fecharam a lacuna combinando análises operacionais e da Web. Usando o Medallia Digital Experience Analytics (DXA), eles mapearam os fluxos digitais e atribuíram pontuações de experiência de página, que foram transformadas em pontuações de experiência de jornada. Isso revelou pontos de atrito mais cedo nas jornadas dos clientes e permitiu correções proativas.

Da mesma forma, uma seguradora global melhorou os insights ao alimentar o feedback Medallia em seu lago de dados corporativos. Combinando dados de CX com métricas operacionais, eles criaram painéis para cada jornada (compra, reclamações, suporte, renovação, maturidade, cancelamento), dando aos proprietários da jornada visibilidade acionável de ponta a ponta.

Fidelity International Sua equipe de análise combina metadados comportamentais com o feedback do NPS, o que permite identificar com mais precisão onde concentrar as melhorias na jornada. Isso resulta em insights mais profundos sobre os clientes do que nos anos anteriores.

O verdadeiro desafio é que os dados dos pontos de contato vivem em silos: CRMs, tíquetes de suporte, ferramentas de marketing, entre outros. A medição da jornada requer a união desses dados. Sem dados integrados, é quase impossível entender como os problemas aumentam ou se propagam pelos canais.

Principais conclusões: Medir o desempenho da jornada exige mais do que apenas analisar os resultados da pesquisa. Ela exige uma visão integrada para capturar o quadro completo. Isso envolve a combinação de feedback do ponto de contato, análise da jornada, dados operacionais e comportamento digital, incluindo abandonos silenciosos.

Transformando a medição em mudanças significativas

As jornadas dos clientes refletem como as pessoas realmente vivenciam sua empresa - e não como ela está estruturada internamente. Embora muitas empresas ainda meçam interações isoladas, os verdadeiros líderes estão mudando para o pensamento baseado na jornada para obter insights mais profundos e maior impacto.

Eles não estão apenas redesenhando pesquisas. Elas estão criando uma responsabilidade multifuncional, integrando dados operacionais e comportamentais e incorporando a propriedade da jornada à cultura. Elas tratam a medição da jornada não como um projeto de experiência do cliente, mas como uma capacidade organizacional essencial.

Por onde começar? Escolha uma jornada de alto impacto - emocionalmente carregada, financeiramente cara ou vivenciada com frequência. Nomeie um responsável claro. Mapeie a experiência completa, incluindo os que desistem. Integre feedback, operações e dados analíticos.

Use as primeiras vitórias para criar impulso e provar o valor internamente.

O resultado final? A medição por si só não melhora as experiências. Mas quando você trata as jornadas como a unidade de mudança - e capacita as equipes a agir - você transforma insights em resultados.

Para obter mais orientações, não deixe de baixar Modern CX, Made Achievable: Seu guia passo a passo. Esse manual prático divide a modernização em etapas claras e viáveis, desde a definição do "porquê" e a garantia de patrocínio até o mapeamento de jornadas, a integração de dados e a criação de uma cultura em que os insights levam a ações reais..